Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью
Шрифт:
События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:
«Денег нет. Когда будут, неизвестно…»
И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос,
Интересное наблюдение. Единственным рынком, на котором «личные бонусы» были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х гг. Тогда не существовало крупных аптечных сетей, и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. В ходу была стандартная система «штрафов» на часть отката, которым подвергался заваптекой в случае несвоевременного платежа. Так создавалась личная мотивация для своевременных расчетов. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.
Глава 2
Экспресс-анализ системы обороны от долгов
Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.
Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.
О чем говорит набранное вами количество баллов?
• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.
• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.
• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.
Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.
Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения
Глава 3
Профилактика возникновения долгов на уровне ценообразования и бизнес-процессов
Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.
Идея
Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.
Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?
Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.
Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг – ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.
Подобная профилактика существует с древних времен. Маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день помещение наполнялось жуткой вонью. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного только ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.
Еще одно упущение на уровне бизнес-процессов – это отсутствие взаимосвязи между кредитной, маркетинговой и сервисной политиками компании. Клиент из черного списка неплательщиков может получать бесплатный сервис, ретробонусы и рекламную поддержку. Перечисленные политики должны быть связаны и прописаны на уровне договоров. Например, должнику может быть приостановлен сервис, заморожены отчисления на маркетинг, бонусы и т. п. В противном случае вы сами лишаете себя точек, на которые могли бы воздействовать для создания мотивации к оплате.