Scrum и XP: заметки с передовой
Шрифт:
Мы решили проблему вводом роли «тимлид». Человека в этой роли можно описать как «Scrum-of-Scrums master», «босс» или «главный ScrumMaster». Ему не нужно возглавлять какую-либо команду, но он отвечает за вопросы, не входящие в компетенцию команд, такие как, например, «кого назначить ScrumMaster'ом», «как распределить людей по командам» и т. д.
Придумать действительно подходящие название для этой роли у нас так толком и не получилось. А «тимлид» оказалось наименее неподходящим, из тех, что мы перепробовали.
Такой подход сработал в нашем случае, и я его рекомендую (не зависимо
Как мы распределяем людей по командам
На случай, когда у вас несколько команд работают над одним и тем же продуктом, существует две стратегии распределения людей по командам.
• Позволить специально назначенному человеку провести распределение, например «тимлиду», про которого я писал выше, product owner’а или любому другому менеджеру (если у него достаточно информации, чтобы с этим справиться).
• Позволить командам каким-то способом самоорганизоваться.
Мы попробовали все три стратегии. Три?!? Ну да — стратегию № 1, стратегию № 2 и их комбинацию. И оказалось, что комбинация двух стратегий работает лучше всего.
Перед планированием спринта тимлид приглашает Product owner’а и всех ScrumMaster'ов на совещание по поводу формирования команд. Мы обсуждаем прошлый спринт и решаем, есть ли необходимость в переформатировании команд. Возможно, нам нужно объединить две команды или перевести несколько человек из одной команды в другую. Мы решаем, что именно нам нужно, записываем это на листик и несём на планирование спринта как предварительное распределение по командам.
Первым делом на планировании спринта мы проходимся по наиболее приоритетным историям из product backlog’а. А потом тимлид говорит что-то вроде:
«Всем привет. Вот как мы предлагаем сформировать команды на следующий спринт».
«Как видно, мы собираемся уменьшить количество команд с четырёх до трёх. Составы команд указаны. Пожалуйста, сгруппируйтесь согласно спискам и выберите себе подходящую стену для планирования».
(тимлид ждёт пока народ побродит по комнате, и через некоторое время появляются три группы людей, каждая соберётся возле своей части стены).
«Текущее распределение — только прикидка! Просто чтобы было с чего начать. По мере планирования спринта любой из вас волен переходить в любую другую команду, можно разделять команды, можно, наоборот, объединять их… В общем, делайте всё, что подскажет здравый смысл, учитывая приоритеты, которые озвучивает product owner.»
Описанный выше подход оказался для нас наиболее эффективным. Немного директивного управления, которое оптимизируется разумной долей самоуправления.
Нужны ли узкоспециализированные команды?
Предположим, ваша система состоит из трёх основных компонентов:
Клиент
Сервер
БД
Допустим, что над вашим продуктом работают 15 человек, и вам не очень хочется собирать их в одну Scrum-команду.
Подход № 1: команды, специализирующиеся на компонентах
Можно создать команды, специализирующиеся на конкретных компонентах. Тогда мы получим «команду для клиентской части», «команду для серверной части» и «команду для базы данных».
Именно с этого подхода мы когда-то начинали. Работает не очень хорошо, по крайней в том случае, когда большинство историй затрагивают сразу несколько компонентов.
К примеру, возьмём, историю, которая называется «доска объявлений, где пользователи могут оставлять друг другу сообщения». Для создания такой доски объявлений нам придётся обновить пользовательский интерфейс в клиентской части, добавить бизнес-логику на стороне сервера, и добавить парочку таблиц в базу данных.
Это значит, что всем трём командам придётся довольно плотно сотрудничать, чтобы закончить эту историю. Не очень удобно.
Подход № 2: универсальные команды
А можно создать универсальные команды, то есть команды, которые не заточены на работу всего лишь с одним специфическим компонентом.
Если большая часть всех историй предполагает работу над несколькими компонентами, тогда такое разделение на команды работает намного лучше. Каждая команда сможет реализовать историю целиком: клиентскую часть, серверную и базу данных. Благодаря чему команды смогут работать намного более независимо друг от друга, что на самом деле ОЧЕНЬ ХОРОШО.
Когда мы начали внедрять Scrum, первым делом мы сделали из всех наших специализированных команд (подход № 1) универсальные команды (подход № 2). Это уменьшило количество ситуаций «мы не можем закончить задачу, так как ждём, пока эти ребята закончат серверную часть».
Однако иногда нам всё-таки приходится собирать временные команды, специализирующиеся на разработке отдельных компонентов.
Стоит ли изменять состав команды между спринтами?
Обычно каждый спринт обладает своими собственными особенностями в зависимости от того, какого рода задачи мы пытаемся решить. Как следствие, оптимальный состав команды для каждого спринта может отличаться.
Фактически, почти каждый спринт нам приходилось говорить себе что-то вроде: «этот спринт не совсем обычный спринт, потому что (ля-ля-ля)…». Через некоторое время мы прекратили использовать понятие «обычный» спринт. Обычных спринтов просто нет. Так же как нет «обычных» семей или «обычных» людей.