Scrum и XP: заметки с передовой
Шрифт:
Более продвинутый вариант оценки производительности заключается в определении доступных ресурсов. Допустим, мы планируем трёхнедельный спринт (15 рабочих дней). Команда состоит из 4-ёх человек. Лиза берёт два отгула. Дэйв сможет уделить проекту только 50 % времени плюс берёт один отгул. Сложим всё вместе …
Получили ли мы прогнозируемую производительность? Нет! Потому что наша единица измерения — это story point, который, в нашем случае приблизительно равен «идеальному человеко-дню». Идеальный человеко-день — это максимально продуктивный день, когда никто и ничто не отвлекает от основного занятия. Такие дни — редкость. Кроме того, нужно принимать во внимание, что в ходе спринта может быть добавлена незапланированная работа, человек может заболеть и т. д.
Без всякого сомнения, наша прогнозируемая производительность будет менее пятидесяти. Вопрос в том, насколько? Для ответа на него введём определения фокус-фактора.
Фокус-фактор — это коэффициент того, насколько команда сфокусирована на своих основных задачах. Низкий фокус-фактор может означать, что команда ожидает неоднократного вмешательства в свою работу или предполагает, что оценки слишком оптимистичны.
Выбрать разумный фокус-фактор лучше всего, взяв его из последнего спринта (а ещё лучше — среднее значение за несколько последних спринтов).
За реальную производительность принимается сумма начальных оценок для тех историй, которые были завершены в ходе последнего спринта.
Допустим, в ходе последнего спринта командой из трёх человек в составе Тома, Лизы и Сэма реализовано 18 story point'ов. Продолжительность спринта была 3 недели, что составляет 45 человеко-дней. Необходимо спрогнозировать производительность команды на будущий спринт. Слегка усложним задачу появлением Дэйва — нового участника команды. Принимая во внимание отгулы членов команды и другие вышеупомянутые обстоятельства, получим 50 человеко-дней.
Таким образом, наша прогнозируемая производительность будущего спринта — это 20 story point'ов. Это означает, что команде следует включать истории в план спринта до тех пор, пока их сумма не будет примерно равна 20.
В нашем случае команда может выбрать 4 наиболее важные истории (что составляет 19 story point'ов) или 5 наиболее важных историй (24 story point’а). Остановимся на четырёх историях, т. к. их сумма близка к 20. Если возникают сомнения, выбирайте меньше историй.
Ввиду того, что выбранные 4 истории составляют 19 story point’а, окончательная прогнозируемая производительность будущего спринта составляет 19.
Техника «вчерашней погоды» очень удобна, однако использовать её нужно, полагаясь на здравый смысл. Если последний спринт был необычайно плохим вследствие того, что все члены команды болели в течение недели, это вовсе не означает, что подобная ситуация повторится в ходе следующего спринта. Таким образом, фокус-фактор может быть увеличен. Если команда недавно внедрила сверхбыструю систему непрерывной интеграции, фокус-фактор также может быть увеличен. В случае, если к команде присоединился новый участник, фокус-фактор нужно уменьшить, принимая во внимание время, необходимое ему на то, чтобы влиться в проект, и на обучение. И т. д.
Для того, чтобы получать более достоверные оценки, по возможности используйте усредненные данные за последние несколько спринтов.
Что если команда новая и не имеет никакой статистики? В этом случае можно использоать фокус-фактор других команд, которые работают в похожих условиях.
Нет возможности взять данные других команд? Выберите фокус-фактор наугад. Хорошая новость состоит в том, что фокус-фактор придётся угадывать лишь для первого спринта. После первого спринта вы будете располагать статистическими данными и сможете непрерывно измерять и совершенствовать ваш фокус-фактор и прогнозируемую производительность.
В качестве «значения по умолчанию» фокус-фактора для новых команд мы обычно используем 70 %, т. к. это именно тот предел, которого нашим командам удавалось достичь за всё время их работы.
Какую технику мы используем для планирования?
Я упоминал несколько подходов подсчёта производительности: на основе интуиции, на основе «вчерашней погоды» и на основе определения доступных ресурсов с учётом фокус-фактора.
Какой же подход используем мы?
Обычно мы совмещаем все перечисленные подходы. На это не требуется много времени.
Мы анализируем фокус-фактор и реальную производительность последнего спринта. И, проанализоровав доступные ресурсы, получаем фокус-фактор будущего спринта. Обсуждаем любые различия этих двух фокус-факторов и вносим необходимые коррективы.
Как только станет известен приблизительный список историй на будущий спринт, мы проводим поверку с использованием подхода, основанного на интуиции. Я прошу команду на некоторое время забыть о цифрах и просто прикинуть, насколько реально реализовать эти истории в одном спринте. Если кажется, что их много, то исключаем одну-две истории. И наоборот.
Вобщем, цель — принять решение о том, какие истории включать в спринт. А фокус-фактор, доступные ресурсы и прогнозируемая производительность являются лишь инструментами её достижения.
Почему мы используем учетные карточки
Большинство встреч по планированию спринта посвящены историям из product backlog’а: их оценке, расстановке приоритетов, уточнению требований, разбиению на части и т. д.
Как это происходит у нас?
Обычно команда включает проектор, который показывает backlog в БхсеГе. Кто-то (обычно product owner или ScrumMaster) садится за клавиатуру, быстро зачитывает историю и начинает обсуждение. По мере того, как команда и product owner обсуждают приоритеты и детали, парень за клавиатурой обновляет историю прямо в Excel’е.
Неплохо, да? А вот и нет! На самом деле это фигня. И что ещё хуже, команда обычно не замечает, что это фигня, аж до конца встречи, когда оказывается, что ещё куча историй не обработана!
Есть способ получше — сделать учетные карточки и прикрепить их на стену (или на большой стол).
Такой «пользовательский интерфейс» выигрывает по сравнению с компьютером и проектором, по следующим причинам:
• Люди вынуждены вставать и ходить, поэтому они более сконцентрированы и не засыпают.