Scrum. Революционный метод управления проектами
Шрифт:
3. Владелец продукта должен быть всегда доступен для команды, поскольку в любой момент может потребоваться его объяснение, почему то или иное задание нужно делать в первую очередь. По сути, владелец продукта несет полную ответственность за ведение бэклога, по этой причине необходим налаженный обмен мнениями между ним и командой. Бывает так, что участники группы в силу своего опыта и квалификации советуют владельцу продукта, какие требования наиболее важны в данный момент. Владелец продукта должен быть надежным, последовательным и доступным. Не имея возможности связаться с ним, команда может принять неверное решение. Участники группы целиком полагаются на владельца продукта: на его концепцию продукта и знание ситуации на рынке. Поэтому нужна постоянная взаимосвязь владельца продукта и команды, иначе весь рабочий процесс может развалиться. Кстати, это одна из причин, почему я редко рекомендую на роль владельца продукта руководящих работников, например генеральных
4. Владелец продукта должен нести ответственность за полезность продукта. Если речь идет о бизнес-структуре, в рамках которой работает скрам-команда, – значит показателем полезности является прибыль. Таким образом, деятельность самого владельца продукта соответственно оценивается из расчета, сколько прибыли приносит один выполненный пункт из его списка требований. Например, когда команда за неделю справляется с сорока пунктами, я всегда требую, чтобы обязательно измеряли, сколько конкретно прибыли приносит каждое выполненное требование. Однако скрам-команды работают в самых разных областях деятельности, и необязательно это должна быть бизнес-среда. Поэтому критерием полезности может быть, например, объем удачно завершенных дел. Мне известна следственно-оперативная группа из правоохранительных органов, измеряющая принесенную обществу пользу количеством осуществленных за неделю арестов находящихся в розыске преступников. Я знаю несколько церковных приходов, применяющих методологию Scrum, которые выбрали собственное мерило ценности: они измеряют популярность среди людей с помощью подсчета своей паствы и контроля ее роста. Смысл в том, что каждая команда – над чем бы она ни работала – должна сама для себя определить критерий полезности и спрашивать результат с владельца продукта, поскольку именно он в ответе за то, чтобы ценность и стоимость продукта постоянно росли. Постулируемый в системе Scrum принцип прозрачности дает возможность легко отслеживать такого рода показатели.
Действительно огромная зона ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах обычно работает бригада владельцев продукта, которая должна обслуживать все обязательные требования как скрам-команд, так и заказчиков. Несколько позже я вернусь к этой бригаде. Но сейчас мне хотелось бы проиллюстрировать все сказанное выше небольшой историей, а чтобы вы прочувствовали, чем должен заниматься человек, выполняющий обязанности владельца продукта, я предложил бы вам пересесть (исключительно в своем воображении) в кабину реактивного истребителя F-86 «Сейбр», которым управляет Бешеный Майор Джон Бойд.
Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать
В ходе Корейской войны воздушные бои в основном велись между американскими F-86 «Сейбр» и советскими МиГ-15. Истребитель МиГ-15 отличался высокой маневренностью, отличными разгонными характеристиками, высоким практическим потолком и большим оснащением вооружения; скорость была немногим лучше, но в принципе по всем параметрам он считался более совершенным самолетом. Теоретически МиГ-15 должны были бы полностью очистить небо от американских самолетов. Вместо этого соотношение потерь составляло десять к одному не в пользу советской авиации. Тактика действий американских истребителей в небе Кореи настолько поразила воображение военных теоретиков – как такое вообще было возможно, – что в дальнейшем именно она определила судьбу ведения будущих войн. Этот феномен имел переломное значение даже в дальнейшем развитии методологии Scrum.
Джон Бойд – простой военный летчик, не сбивший в бою ни одного вражеского самолета, тем не менее считался величайшим асом своего времени. Он успел подняться в небо всего двадцать два раза, как заключили перемирие, и над Северной Кореей наступила тишина, а по правилам тех лет летчику-истребителю полагалось совершить тридцать вылетов на ведомом самолете, чтобы ему позволили пересесть в ведущий, который, собственно, и являлся атакующим самолетом в паре. Бойд отличился уже после войны, став преподавателем в летном училище ВВС США на военно-воздушной базе Неллис в южной Неваде. Он прослужил инструктором целых шесть лет, хотя в вооруженных силах, как правило, ценится частая смена кадров.
Летчики-истребители, тем более побывавшие в боях, не отличаются особой скромностью. К тому моменту, когда их переводят на базу Неллис, они уже считаются в ВВС США лучшими, потому и ведут себя довольно высокомерно. Бойд, имея под рукой надежный способ обращения с такими курсантами, быстро сбивал с них спесь, и они осваивали все, чему хотел обучить их инструктор. Вместе с Бойдом шесть истребителей поднимались в воздух, и он тренировал их летать единым авиазвеном ровно по курсу вслед за ведущим – лучшая позиция в воздушном бою. Затем он давал команду открыть огонь. Но у курсантов не было шансов. Бойд успевал менее чем за сорок секунд выйти на нужную позицию и из всех шести пулеметов [44]
44
Стандартное боевое оснащение истребителя F-86 «Сейбр» – шесть крупнокалиберных пулеметов M2 системы браунинг.
Первое прозвище, Бешеный Майор, он заслужил за свои, скажем так, решительные высказывания. Когда он выдавал свои тирады, его лицо почти всегда было в нескольких сантиметрах от лица того, кто вздумал ему перечить, кем бы тот ни был. И вдобавок он тыкал своего оппонента в грудь двумя пальцами, между которыми неизменно торчала зажженная сигара Dutch Masters. Легенда гласит, что иногда – я уверен, совершенно случайно – он поджигал ею галстук своего оппонента. В такие моменты он не испытывал никаких мук совести – ради победы все средства хороши.
Бойд обладал способностью видеть все пространство боя. Вот его устный рассказ:
Я видел себя в огромном шаре – я был внутри этого шара – и мог фиксировать все, что происходило вокруг него, [при этом] я все время совершал маневры… мог видеть все с двух точек. Во время воздушного боя, кроме того что я видел вокруг, я мог наблюдать за самим собой, словно со стороны {39} .
Высочайшая степень ориентированности, способность видеть всю небесную сферу, наблюдать, как разворачиваются события, – все эти свойства легли в основу его теоретических моделей боевых действий, которым впоследствии суждено было изменить подход Америки к ведению войны.
39
Daniel Ford. A Vision So Noble: John Boyd, the OODA Loop, and America’s War on Terror. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2010.
Бойд покидает летное училище и идет учиться на инженера; за время учебы он разработал концепцию принципиально новой модели легкого истребителя и описал его поведение в воздушном бою с точки зрения энергетических запасов. Теория маневренности по запасу энергии учитывает кинетическую и потенциальную энергию самолета в любой ситуации: высоту, скорость полета и направление – и как быстро истребитель способен изменить любую из этих переменных. Впоследствии теория Бойда легла в основу стандарта в области разработок легких летательных аппаратов, что привело к созданию F-15 и F-16 – основных моделей истребителей последних сорока лет.
Однако Бойду не давала покоя загадка прошлых лет. Теоретически МиГи должны были стереть «Сейбров» с лица небес. Тогда почему американские истребители удерживали паритет в воздухе? Какая-то бессмыслица. Бойд, если верить написанной Робертом Корамом биографии [45] , в своих попытках найти разгадку нередко впадал на несколько дней в состояние оцепенения. Он был уверен, что его теория маневренности верна, но отчего тогда в корейском небе на один сбитый американский истребитель приходилось десять советских? Хорошая летная подготовка? Это могло служить объяснением, но лишь отчасти. Тактика? Возможно, но и этот фактор не должен был бы привести к таким ошеломительным результатам. Наконец до него дошло. Американские летчики лучше видели и из-за этого быстрее действовали. Не благодаря каким-то тайным качествам, свойственным военным летчикам, а за счет конструкции кабины самолета. У F-86 был каплевидный фонарь, в то время как у МиГ фонарь состоял из нескольких стеклянных панелей с перемычками, которые блокировали видимость. К тому же F-86 был оснащен полностью гидравлическими системами контроля полета, в то время как на МиГ-15 они были установлены только частично. Американцы знали, что советские летчики-истребители специально накачивают мышцы туловища и рук, чтобы лучше маневрировать тяжелыми МиГами. Американские летчики могли действовать быстрее еще по одной существенной причине: они хорошо знали особенности советских МиГ-15, тогда как F-86 «Сейбр» был совершенно новой моделью. Случаи сбитых МиГов, когда их пилотировали китайские и особенно северокорейские летчики, можно не принимать во внимание по причине низкого качества их летной подготовки.
45
Robert Coram. Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War. New York: Back Bay Books, 2004.