Семь навыков преуспевающих людей

Кови Стивен Р.

Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми членами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками - всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.

Вот эти пять элементов:

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ - что должно быть сделано и к какому сроку.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы,

внутри которых должен быть достигнут результат.

РЕСУРСЫ - гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.

КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие характеристики и этапы отчетности.

ПОСЛЕДСТВИЯ - положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.

Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.

Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он - результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия - приходится контролировать.

Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.

Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.

ОБУЧЕНИЕ В ДУХЕ ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ

Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах - по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели - промышленными займами, две недели - маркетингом, две недели - банковскими операциями и так далее. В конце шестимесячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.

В нашу задачу входила оценка результатов шестимесячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего - получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.

Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.

Нам пришлось прямо-таки давить на руководство банка, чтобы выяснить, в чем они видели конечный результат обучения выпускников. «Что конкретно вы хотите, чтобы они знали о работе бухгалтерии? О маркетинге? О жилищных займах?» И далее по списку. Наконец выявилось свыше сотни задач; мы упростили их, классифицировали и обобщили, так что осталось тридцать девять конкретных моделей поведения с прилагаемыми критериями.

Выпускники были по-настоящему заинтересованы в результатах стажировки: их привлекали возможность получения хорошей работы и хорошего заработка. Поэтому можно было ожидать, что они приложат все усилия, чтобы скорее и лучше овладеть навыками профессии. Для них это был большой выигрыш, и для компании тоже: потому что филиалы получали компетентных работников, нацеленных на решение конкретных задач, а не на то, чтобы лавировать, стараясь не угодить в одну из двенадцати ловушек.

Мы объяснили стажерам разницу между инструкциями, основанными на самоконтроле обучаемых и контроле со стороны администрации. Мы говорили им: «Вот цель - и вот основные требования. Дерзайте. Будете соответствовать критериям - работа ваша.

Они управлялись за три с половиной недели. Смена парадигмы обучения создавала мощную мотивацию и высвобождала колоссальную творческую энергию.

Как при всякой ломке стереотипа, не обошлось без внутреннего сопротивления. Почти никто из руководителей не верил, что такое возможно. Когда им предъявляли доказательства того, что требования выполнены, они говорили: «У стажеров нет опыта. Нужно установить испытательный срок».

На самом деле их одолевали примерно такие мысли: «Мы же проходили испытательный срок, почему у этих должно быть по-другому?» Но, разумеется, они не могли прямо сказать об этом, а прибегали к более «пристойным» формулировкам: «Им не хватает опыта».

Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимесячную программу.

Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное - остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскребли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования - чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члены правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимесячную программу обучения».

Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».

Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом - например, в бухгалтерию - и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.