Система Филиппова. Результативный бизнес
Шрифт:
Эта система мотивации используется, когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн рублей и получать 5 %. Это 50 тыс. рублей плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. рублей. Итого – доход 70 тыс. рублей в месяц. Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн рублей в месяц. В результате 5 % от 5 млн рублей – 250 тыс. рублей.
В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному – больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны сотрудников. Во-первых, менеджер может не верить в справедливость вашего плана. Что мешает вам специально завысить план, чтобы не выплачивать бонусы? Именно так будет думать менеджер, если у него не получится выполнить план.
Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы. Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн рублей. Другой сотрудник работает год и для него план – 1,5 млн рублей. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например, надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности. Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.
Есть еще один способ финансовой мотивации – штрафовать менеджера, если он не выполняет или перевыполняет план продаж. Да, коллеги, за перевыполнение плана менеджеров тоже штрафуют. Данная система применяется в компаниях, где необходимо четко планировать количество товара на складе. Если менеджер перевыполнил план, ему нечего продавать, потому что на складе товара нет. Или надо лихорадочно этот товар поставлять, в этом случае появляются незапланированные расходы, приходится брать кредиты.
По моему мнению, это несправедливо по отношению к менеджеру: его первостепенная задача – продавать как можно больше. Таким образом, вы гасите все его порывы. Лучше перестройте бизнес, чтобы поставки товара происходили чаще. А задачу удерживать продажи в определенных рамках поставьте лучше сотрудникам, которые занимаются обслуживанием текущих клиентов.
Я склоняюсь к системе прогрессивной комиссии. Она выглядит более прозрачной и справедливой. При ее использовании полностью соблюдайте договоренности между вами и менеджером, даже если суммы выплат получаются крайне высокими. Выплачивайте, но при этом повышайте менеджера в должности, чтобы он брал на себя большую ответственность, разгружая вас. Так менеджер будет развиваться, и его уровень дохода будет соответствовать его обязанностям и уровню ответственности.
Как вы думаете, важны ли деньги? Часто на своих тренингах я задаю такой вопрос группе, и, конечно, большая ее часть отвечает «да». Некоторые говорят, что имеют значение не только деньги, но они, безусловно, важны.
– Мотивируют ли деньги? – спрашиваю я группу.
– Да, мотивируют.
– Тогда давайте проведем игру. Представьте, что у вас появилась уникальная возможность мгновенного исполнения любого вашего желания. Вы можете загадать любое количество желаний, и эта способность не пропадет. Что же вы будете загадывать?
– Долгую жизнь, бессмертие, здоровье, успех, красивую жену, известность, талант…
– Хорошо. А почему вы деньги не загадываете?
– А зачем? Если ты можешь получить что угодно, зачем тебе деньги?
– Тогда скажите мне, важны ли деньги?
И люди осознают, что мы часто подменяем понятия. Важны не сами деньги, а то, что мы можем на них купить. Представьте конечные блага, которые могут приобрести ваши сотрудники. Если предположить, что вы могли бы знать, какие материальные и духовные блага хочет приобрести ваш сотрудник на деньги, которые вы ему платите, вы могли бы дать ему эти блага, не выплачивая зарплату, при этом он бы работал так же хорошо. Такие организации существуют. Это секты. Блага, которые требуются членам секты, снижены до примитивных потребностей, поэтому их легко дать.
В коммерческой организации все гораздо сложнее. Узнать, какие блага нужны сотрудникам, невозможно: спектр слишком широкий. Поэтому необходимо платить зарплату. И это по-своему прекрасно. Деньги – всеобщий инструмент обмена одних благ на другие. Однако надо помнить, что есть набор материальных и духовных благ, которые человек все равно покупает. Частью этих благ вы можете обладать и мотивировать ими сотрудников.
Надо учитывать, что финансовые и нефинансовые мотиваторы по-разному действуют на человека в зависимости от его уровня дохода (см. рис. 2.4). Здесь можно выделить две яркие планки. Нижняя планка – это «гигиенический минимум». Тот уровень дохода, которого человеку еле хватает, чтобы удовлетворить свои минимальные потребности. Это жилье, еда, безопасность. Сколько это? В 2016 году в Санкт-Петербурге эта планка составляла около 28 тыс. рублей. Это уровень кассиров, мерчендайзеров в супер мар кетах.
Финансовые мотиваторы для человека крайне важны. Представьте, что затраты некоего человека составляют 28 тыс. рублей. Получая 28 тыс. рублей, он вообще ничего не откладывает. Если ему предложат зарплату 29 тыс. рублей, за год он сможет отложить 12 тыс. рублей. Если ему предложат зарплату 30 тыс. рублей, за год в его «кубышке» накопится 24 тыс. рублей, а значит, он удвоит свои накопления в течение года. Безусловно, деньги в этом случае для человека важнее всего. А нефинансовые мотиваторы практически не действуют.
Следующая планка, которая находится выше планки «гигиенического минимума», называется «достаточно». То есть сотруднику хватает на жизнь, и выше этой планки сдвинуть его тяжело. Это случай, о котором мы уже говорили: вы ставите сотруднику дополнительную задачу по продаже нового товара с повышенной комиссий, а он его не продает, потому что ему хватает того уровня дохода, который он имеет с текущего товара, и прикладывать дополнительные усилия он не хочет.
Рисунок 2.4. Зависимость характера мотивации от уровня дохода менеджера.