Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Шрифт:
Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зеландию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир продолжал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», – заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», – удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», – отрезал Донских и снова погрузился в записи.
В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рынке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки – HSBC, BNP Paribas.
Потенциал бизнеса, в котором не было Сбербанка, впечатлял. Рынку IPO предрекали взрывной рост. Крупные компании, заявившие о планах выхода на биржу, исчислялись десятками. Приблизительно та же история была и с внутренним рынком облигаций, стремительно набиравшим обороты. Без сильного инвестиционного подразделения Сбербанк, по выражению Грефа, не мог ощущать себя «полноценным финансовым супермаркетом». Можно сказать и иначе – терял деньги. «Как только приходил кризис, наша доля портфелей юрлиц резко росла, как только кризис заканчивался, лучшие клиенты, которые приносят нам безрисковые или малорисковые доходы, от нас уходили. Так происходит и сейчас: мы потеряли портфель со всеми нашими самыми надежными, крупнейшими клиентами. Они уходят на международные рынки», – объяснял Греф акционерам. Услуги для массового клиента? Количество ПИФов на душу населения в Индии в пять с половиной раз превышало местную статистику. Об Америке нечего и говорить. ПИФов там насчитывалось в 1800 раз больше. А рынок популярных на Западе деривативов (производных финансовых инструментов), таких как, например, опцион (в данном случае опцион – оплаченное право, но не обязанность купить или продать определенный актив в определенный период времени по фиксированной цене), здесь едва зарождался.
Все происходило в привычном для банка режиме догоняющего развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репутации на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важнейший стратегический ресурс – время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, потребовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи.
Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессансом Капиталом» – во многих отношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50 %-ный пакет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приобрел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Дженнингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреплять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рассчитывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих документах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях полной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось.
«Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гарантировала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до покупки Сбербанк создал собственную управляющую
Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколково», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно переросли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый бородач, любивший придавать лицу выражение угрюмой серьезности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благодаря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капитал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волжского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сделка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равняться пяти», – уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров.
«Во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения».
Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.
В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали более 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизировать конфликт масштабов. Со своим непосредственным начальником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», – рассказывал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, – пояснял Донских, – любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”».
Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имевший отношение к управляющей компании Сбербанка до объединения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, – поделился он наблюдениями в обмен на гарантии анонимности. – Некоторых можно увидеть разъезжающими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиента, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников».