Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Шрифт:
Бринкерхоф предлагает ряд практических соображений для анализа жизнеспособности некоммерческих организаций с коммерческими подразделениями. Последнее должно платить налоги с прибыли перед передачей оставшихся денег некоммерческой материнской компании. Пожертвования, передаваемые коммерческими подразделениями некоммерческой материнской компании, не включаются в состав ее налогооблагаемого дохода. Если некоммерческая компания владеет более чем 50 % акций своего коммерческого подразделения, ему не нужно будет следовать всем многочисленным ограничениям, налагаемым на материнскую компанию. Последнее практическое соображение состоит в том, что большинство некоммерческих материнских компаний, создающих коммерческое подразделение, владеет 100 % его акций. Поэтому материнской компании
Некоммерческие структуры с некоммерческими подразделениями
Бывает, что некоммерческие социальные проекты считают правильным создавать свои собственные некоммерческие подразделения. Такая форма гибридного социального проекта может приниматься на вооружение по нескольким причинам: чтобы заниматься бизнесом, не связанным с миссией материнской компании (не позволяющим извлекать доход), чтобы повысить шансы на получение определенного типа грантов; чтобы предотвратить потери грантов (например, когда финансирующая организация уменьшает размер своих перечислений, если получатель находит другие источники), чтобы максимировать прибыль от владения собственностью при передаче ее в пользование родственной компании, отделенной от материнской, или же для экономии средств благодаря созданию некоммерческого фонда.
Иллюстрацией этого подхода может служить создание гибридного предприятия нью-йоркским социальным проектом Reserve: Next Steps for Older Adults. Миссия Reserve состоит в обеспечении пенсионеров (называемых в организации «резервистами») работой в некоммерческих организациях, которые платят небольшое пособие и позволяют использовать навыки, которые пенсионер получил за свою карьеру, в интересах этих организаций. Некоммерческие агентства, в которые направляли кандидатов, были счастливы платить за услуги опытного пенсионера. Однако им совершенно не нравилось возиться с оформлением оплаты работавших на них резервистов.
При этом они совершенно не возражали платить чуть больше, если бы Reserve занялась организацией всех операций по оплате труда резервистов. С одной стороны, управление вопросами заработной платы не связано напрямую с миссией Reserve, но с другой – позволяет создать дополнительный доход для организации, и поэтому Reserve создала некоммерческое подразделение, основная функция которого как раз и состоит в управлении зарплатами резервистов.
Партнерства между несколькими некоммерческими организациями
Партнерства между некоммерческими организациями, часто называемые словом «консорциум», отличаются от описанных в предыдущем подразделе. Консорциум предполагает, что участники, приходящие из двух или нескольких некоммерческих структур, образуют взаимовыгодную связь, позволяющую каждому достигать большего, чем он мог бы добиться в одиночку. Создавая эффективный пул ресурсов, они могут максимизировать как степень выполнения миссии, так и преимущества для сообщества.
Некоммерческие консорциумы обычно имеют одну из двух юридических форм – кооперативные проекты (кооперативы) или стратегические слияния (консолидации). Кооперативные проекты в некоммерческой области могут иметь сколько угодно партнеров. Они могут иметь одинаковые или различные финансовые доли в кооперативе. Однако вне зависимости от доли каждого партнера все они имеют одинаковую степень контроля над советом директоров кооператива. Это делает кооперативные проекты особенно привлекательными для небольших некоммерческих организаций, поскольку они получают возможность играть на одном поле с более крупными игроками.
Интересный и необычный кооперативный проект был создан девятью некоммерческими структурами, финансирующими деятельность United Way в Чикаго. Это довольно крупные структуры с общим бюджетом, превышающим 300 миллионов долларов. Их кооперативная структура позволяет объединять деятельность бэк-офисов, что экономит около 20
Еще один интересный пример кооперативного проекта можно найти в области журналистики. Поскольку коммерческие модели прошлого уже не работают, эта отрасль недавно переживала не лучшие времена. Ориентация на прибыль, а не качество новостей привела к закрытию многих газет, массовым увольнениям и повсеместному снижению качества готового продукта. Одно из решений в условиях кризиса заключалось в использовании некоммерческих, или низкоприбыльных (L3C) моделей работы. Иллюстрацией этому может служить кооперативный проект новостного отдела под названием Indymedia. Проект представляет собой глобальную сеть новостных офисов, известных под названием Independent Media Centers (IMC). Не все они оказываются устойчивыми с финансовой точки зрения, однако многие регулярно и успешно поставляют контент для местной прессы.
Слияния и консолидации среди некоммерческих организаций происходят не совсем так, как у коммерческих. Чаще всего слияние предполагает поглощение одной некоммерческой организации другой. Поглощающая организация (формально «ликвидирующая» другие) принимает на себя их обязательства и получает их активы. Консолидация же предполагает объединение усилий двух и более некоммерческих структур, в результате чего возникает совершенно новый некоммерческий проект. И слияния, и консолидация представляют собой вполне жизнеспособные структурные варианты построения некоммерческих организаций (повышающие их эффективность), однако ни один из них не является оптимальным, поскольку одна (или несколько) организаций утрачивают свою идентичность. А для большинства некоммерческих организаций идентичность напрямую связана с миссией. Некоммерческие организации опасаются, что реорганизация приведет к ее утрате или недопустимым корректировкам.
Лучший способ противостоять сопротивлению слиянию или консолидации – продемонстрировать потенциальным участникам преимущества происходящего. Например, возможность интеграции услуг, расширения рынков и пула доступных ресурсов, выживания или более полного выполнения миссии. Пожалуй, самым сильным будет объяснение, что в одиночку участники могут и не выжить, однако объединение в рамках новой организации значительно повышает их шансы на продолжение работы.
Как показывают два приведенных ниже примера, продолжительная экономическая рецессия, начавшаяся в конце 2000-х, ускорила тенденцию к слиянию некоммерческих структур. В 2009 году два крупных некоммерческих проекта в области жилья решили произвести слияние своей деятельности. Проект UMOM New Day Centers (UMOM) добавил в свою работу действия, которыми ранее занимался проект Helping Hands Housing Services (Helping Hands). UMOM управляет приютом для бездомных и малоимущих семей, а Helping Hands обеспечивает доступное жилье для малообеспеченных семей. Слияние позволило двум проектам не только установить контакт с большим количеством малоимущих семей, нуждавшихся в жилье, но и оказывать им постоянную поддержку в процессе постепенного перемещения из приютов на постоянное место жительства (UMOM 2009). Один из ключей к успешному слиянию UMOM и Helping Hands – сопоставимость их миссий (UMOM 2009):
• UMOM «обеспечивает бездомным и малоимущим семьям пищу, укрытие и инструменты для прокладки мостов к самообеспеченности».
• Helping Hands «позволяет разорвать цикл бедности для семей с низкими доходами, обеспечивая их постоянным доступным жильем и широким комплексом поддерживающих услуг».
И это очень важно. В случае сопоставимости миссий некоммерческие организации будут в меньшей степени противиться слиянию и довольно быстро обнаружат, что слияние культур двух организаций происходит быстрее ожиданий благодаря единству целей.