Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google
Шрифт:
Таблица 0-2. Рост IP после применения метода инноватора
Кому нужен метод инноватора?
Каждому, кто хотел бы начать внедрять инновации или столкнулся с проблемой, характеризующейся высокой степенью неопределенности, нужно понять, когда и как применять метод инноватора, чтобы повысить свои шансы на успех. Мы в первую очередь представляем себе три категории читателей этой книги:
– менеджеры с любыми функциями и из различных подразделений, которые хотели бы начать инновационный процесс или столкнулись с проблемой, характеризующейся неопределенностью, но не знают, какие предпринимать
– руководители, сталкивающиеся с падением роста, необходимостью сохранить существующий рост или испытывающие трудности с удержанием талантливых менеджеров, которые могут покинуть компанию ради собственных стартапов;
– предприниматели, менеджеры, многие из которых в прошлом, возможно, потерпели неудачу, но хотят максимально повысить свои шансы на успех.
Хотя представленные в книге идеи однозначно применимы для менеджеров, руководителей и предпринимателей, они подходят любому, кто пытается решить комплексную проблему: переосмыслить свое образование, улучшить опыт принятия политических решений или даже решить сложные семейные проблемы. Например, мы считаем, что официальные власти Соединенных Штатов были бы более эффективны, если бы они запускали параллельные эксперименты и получали на их опыте определенные знания, прежде чем распространяли политические решения на всю страну. (Кстати, экспериментальная политика успешно применяется в Китае, где в настоящее время параллельно идет семь экспериментов, призванных определить лучший способ контроля загрязнения воздуха.) В конечном счете наша цель – научить вас принципам, которые помогут решать любые неоднозначные проблемы.
Идея, выделяющая эту книгу из общего ряда, состоит в том, что условия неопределенности требуют свода новых управленческих принципов. Традиционный менеджмент хорошо работает в условиях относительной определенности, но он не подходит для работы в условиях, характеризующихся неопределенностью. Используя описанные здесь инструменты, вы научитесь творчески решать крайне неопределенные проблемы. Вы узнаете, как превратить идею в реальность. Это знание будет ценным как для менеджеров и руководителей крупных организаций, так и для начинающих предпринимателей. Для любого, кто когда-то думал: «Интересно, могла бы эта идея сработать?», но не знал, как сделать следующий шаг, эта книга станет руководством к действию.
Глава 1
Метод инноватора
Как нам превратить Intuit в стартап с 8000 сотрудников? Мы пытаемся сделать именно это.
В 2008 году Intuit отпраздновал 25-ю годовщину, а генеральным директором компании был назначен Брэд Смит. Компания Intuit, основанная Скоттом Куком, была производителем пакетного финансового программного обеспечения, такого, как Quicken, QuickBooks, TurboTax, и добилась заметных успехов, увеличив доходы до 3 млрд долларов, а рыночную стоимость компании – до 10,2 млрд. Однако Кук и Смит были обеспокоены. Intuit очевидно достиг высшей точки, и его стоимость начала падать. Ежегодный рост выручки упал наполовину, с 15 % в 1998–2003 годах до 8 % в 2004–2008-м, а рост годового дохода снизился еще более серьезно – с 31 до 6 %. Неудивительно, что с 14 до 5 % уменьшился и годовой рост общей стоимости компании.
Более того, изучив продукты, запущенные Intuit в предыдущее десятилетие, Кук понял, что менее 10 % могут быть названы успешными с точки зрения доходности и выгоды. Между тем выровнялся и индекс потребительской лояльности (Net promoter score – NPS), показывающий, настолько ли продукт нравится клиентам, чтобы они рекомендовали его друзьям и коллегам {11} . И, наконец, инновационная премия компании (уровень премии к биржевой цене, добавляемый инвесторами в связи с ожиданиями будущего роста за счет инноваций) упала с 57 % в 2000 году до 20 % в 2008-м {12} . По всем показателям выходило, что спустя 25 лет компания достигла тревожного уровня на S-кривой своего развития: Intuit перешел от роста к зрелости с угрозой обратного отката.
11
Скотт Кук (Scott Cook), персональное интервью, 7 мая 2003 г.
12
Инновационная
Кук и Смит не хотели, чтобы это произошло. Но что они могли сделать?
Инновационный кризис: беспрецедентная неопределенность
Intuit ожидало то, что случается с большинством успешных стартапов по мере того, как они вырастают в крупные, солидные предприятия: исполнение становится главным приоритетом, поскольку они рассчитывают на то, что бизнес выполнит запрос уже существующих клиентов. С течением времени фокус на исполнение вытесняет инновации. Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента» {13} . Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.
13
Drucker Р. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Row, 1954. Р. 54.
Изменилось и еще кое-что. Говорить, что уверенности в мире стало меньше, чем когда бы то ни было, – клише, но очень немногие люди осознают степень роста неопределенности в последние 30 лет. Что еще более важно, они не понимают, что возросшая неопределенность приводит к необходимости изменения способа управления большинством организаций. Задача создания клиента – как никогда сложная и неопределенная. И вот почему.
Есть два типа неопределенности, влияющие на способность фирмы создавать клиентов: неопределенность запроса (купит ли это клиент?) и технологическая неопределенность (сможем ли мы реализовать задуманное решение?) [3] . Неопределенность произрастает из неизвестности, сопутствующей решению каждой проблемы и иногда называемой «неизвестным неизвестным» – это, например, скрытые предпочтения клиента или неисследованные элементы технического решения.
3
Есть и третий тип неопределенности, называемый неопределенность окружающей среды, связанная с макроэкономической окружающей средой и политикой правительства, однако технологическая и неопределенность запроса более тесно связаны с созданием клиента.
Чем больше неизвестного в предпочтениях и привычках клиентов, тем больше неопределенность запроса. Например, когда Дженн Хайман из Rent the Runway появилась с идеей аренды дизайнерских платьев через Интернет, неопределенность в запросе была высокой, поскольку никто другой не предлагал подобную услугу {14} . Напротив, когда Samsung и Sony решили начать выпуск жидкокристаллических телевизоров, дающих более качественную картинку, примерно за ту же цену, что и плазменные, неопределенность в запросе была ниже, поскольку люди и так уже покупали телевизоры.
14
Более подробно об этом – во введении.
Технологическая неопределенность происходит из неопределенности в технологиях, которые могли бы появиться или должны быть созданы для воплощения какого-либо решения. Например, самые разнообразные чистые технологии (в том числе ветряные, солнечные, водородные) соперничают за право снабжать энергией машины и города, в то же время самые разнообразные медицинские технологии (химическая, биотехнологическая, геномная, робототехническая) развиваются, чтобы излечивать болезни. А с ростом изобретений внутри различных областей промышленности растет и технологическая неопределенность.