Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь
Шрифт:
В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бакингем и Курт Коффман рассказывают об опросе 80 тысяч работников, организованном агентством «Gallup». Авторы исследования выяснили, что утвердительный ответ на двенадцать ключевых вопросов коррелирует с высоким уровнем удовлетворенности работников, низким уровнем текучести кадров и высокой производительностью труда. Из этих двенадцати вопросов три имеют прямое отношение к признательности:
Вопрос 4: «Получал ли я знаки признательности или похвалы за хорошо проделанную работу на последней неделе?»
Вопрос 5:
Вопрос 6: «Поощряет ли кто-нибудь на работе мое профессиональное развитие?»
Если работники отвечают на данные вопросы отрицательно, то это не всегда означает, что начальство не заботится о них или не говорит им «спасибо». Может быть, руководство попросту делает это не так, как нужно работникам.
Чтобы признательность была принята и имела смысл, она должна отвечать трем критериям. Во-первых, она должна быть конкретной. Это трудно, поэтому в большинстве своем мы предпочитаем облекать позитивные отзывы в общие слова: «Отличная работа!» или «Спасибо за все!».
С расплывчатостью положительных отзывов резко контрастирует негативная обратная связь, которая может представлять собой перечень из десятков конкретных пунктов, которые «требуют улучшения». Мы фокусируем внимание на негативе, потому что нас волнуют насущные проблемы: «Да, в целом вы поработали хорошо, но в данный момент наша задача – решить проблемы с цепочкой поставок». Когда есть нерешенные проблемы, да еще и время поджимает, тогда чувства беспокойства, неудовлетворенности и злости оказываются сильнее чувства благодарности, даже если, по зрелому размышлению, нам есть за что испытывать признательность.
Со временем дефицит признательности накапливается и усугубляется, становится двусторонним: я думаю, что вы не цените все то, что я делаю для вас, а вы думаете, что это я не ценю ваши старания. Как ни крути, это не способствует укреплению профессиональных отношений.
Во-вторых, признательность должна иметь понятную и приемлемую для получателя обратной связи форму. Гэри Чепмен, автор книги «Пять языков любви», пишет об этом применительно к теме любви. Одни любят ушами, тогда как другие лучше воспринимают любовь через акты служения, общее времяпрепровождение, физический контакт или подарки. Если я не чувствую себя любимым, то либо вы меня не любите, либо выражаете свою любовь таким образом, которого я не воспринимаю.
То же самое относится и к оцениванию. Одним достаточно регулярно получать зарплату, чтобы ощущать себя по достоинству оцененными, а другим важно публичное признание заслуг – будь то в форме похвалы во время совещания или в форме материального вознаграждения. Некоторых интересует продвижение по службе или новые титулы, даже если доход при этом остается прежним, а то и вовсе снижается. Наконец, для многих из нас наградой служит то приятное чувство, которое возникает, когда мы сознаем, что нас считают ценными или даже незаменимыми работниками. Я знаю, что вы цените меня, потому что обращаетесь именно ко мне, когда нужно решить трудную задачу или когда просто хотите весело провести время.
В-третьих, признательность должна быть искренней. Если работники чувствуют, что благодарность раздается направо и налево совершенно
Дефицит наставничества
В одних случаях наставничество требует неимоверных усилий, тогда как в других происходит едва ли не само собой. Но в любом случае, когда наставничество эффективно, оно способно весьма благоприятно менять жизнь людей.
Разумеется, наставничество может быть неэффективным, являться источником стресса и путаницы. В некоторых организациях наставничество на официальном уровне не поощряется и не принимается в расчет, а потому редко имеет место. Но, даже когда оно поощряется, наставнику достаточно несколько раз столкнуться с тем, что от его стараний лишь хуже становится, что это пустая трата времени и неблагодарное занятие, прежде чем он решит, что овчина не стоит выделки, и откажется от этих обязанностей.
Даже те наставники и их ученики, которые преисполнены благих намерений, могут испытывать разочарование и раздражение. Мы пытаемся учить и учиться, но, если наши усилия неэффективны, если они встречают постоянное сопротивление и неблагодарность, дело может закончиться дефицитом наставничества, что негативно сказывается на процессе учебы, производительности труда, моральном климате и межличностных отношениях. Это особенно трагично в тех ситуациях, когда обе стороны отношений исполнены наилучших намерений и стараются изо всех сил.
Остерегайтесь путаницы
Одна из главных проблем обсуждения обратной связи – допустимая путаница в программах. Во-первых, существует возможность того, что мне нужен один тип обратной связи, а вы предоставляете мне обратную связь совсем другого типа. Например, я жду выражения признательности, а вы даете мне оценку. Во-вторых, может быть так, что вы намерены предоставить мне обратную связь нужного типа, но я неверно интерпретирую ваши намерения. Например, вы хотите дать мне наставления, но я воспринимаю ваши слова как оценивание.
Стоит такой путанице возникнуть, и распутать ее становится очень сложно.
Рассмотрим пример такого рода путаницы с обратной связью, возникшей в юридической фирме, где трудятся Эприл, Коди и Эвелин. Все они работают под началом Дональда, который никогда не был силен в обратной связи. Подталкиваемые кадровой службой и ежегодной кампанией борьбы за повышение эффективности труда, они решили обратиться к своему начальнику, чтобы он чаще предоставлял им обратную связь.
Первой начинает Эприл, ассистентка Дональда. Дональду нравится, что она проявляет инициативу и интересуется его мнением. Он дает Эприл множество конкретных рекомендаций на предмет того, как ей лучше распорядиться своим временем, как лучше организовать рабочее место, как увереннее говорить «нет». Эприл благодарит его, выходит из кабинета и никак не может понять, что же произошло.