Стартап
Шрифт:
ШЕСТЕРЕНКИ И ПРУЖИНКИ
Чтобы выстроить грамотную бизнес-модель, необходимо очень хорошо понимать механизмы и законы, по которым она будет работать. Эти механизмы давно выработаны теорией и практикой бизнеса, остается их только понять и запомнить. Итак: 1. Бизнес должен быть прибыльным. Вы себе и представить не можете, как много людей начинают свой бизнес и при этом делают его убыточным. Бизнес должен приносить деньги - в этом его суть! Это ведь не хобби, а бизнес. Поначалу, конечно, всякое дело приносит убытки… вам надо закупать сырье и проч. Как же действовать тогда? Определите дату: когда бизнес должен начать приносить деньги. Если к тому моменту он все еще не делает этого, определите, что надо изменить. Выясните, чем отличается доходный бизнес от недоходного по алгоритмам, и действуйте по алгоритмам первого. Если все безрезультатно, меняйте нишу. Оставаться в убыточном бизнесе лишь потому, что вы уже в нем потеряли деньги, - глупо! 2. Ваш бизнес должен быть гибок. Вы должны иметь возможность в любой момент поменять траекторию движения. Даже если он уже запущен! Вы должны иметь возможность изменять вашу модель моментально, после того, как получаете обратную связь. 3. Вы
ИДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ
Задумывая бизнес, вы должны четко понимать природу прибавочной стоимости. Суть в том, что чем больше вы создадите стоимости (ценности), тем больше денег сможете выручить за продукт. Так, Сет Годин, думая над цепочкой прибавочной ценности нового продукта, отвечает на вопросы в следующем порядке: 1. Кто будет покупать мой продукт? 2. Сколько они готовы будут заплатить? 3. Где они его найдут? 4. Какова себестоимость продажи одной единицы? Если вы пользуетесь услугами дилеров или реселлеров, можете потерять много прибыли. Они доставляют продукт покупателю, хранят его на складе, распространяют на него гарантию своего бренда - то есть достаточно сильно прибавляют стоимость продукта. Если же вы продаете премиум-товар, лучше делать директ-продажи, так, чтобы избежать посредников. Если вы управляете последним шагом в цепочке прибавления стоимости, вы имеете право на прибыль, создаваемую на каждом шаге! Соответственно, при выходе на рынок, нужно ответить себе на 4 вышеуказанных вопроса и: 1. Определить нишу и аудиторию. 2. Провести анализ конкурентов и определить возможную стоимость вашего продукта. 3. Определиться с тем, как много в распределительном звене вы контролируете и сколько вы можете от этого получить. 4. Разбить затраты по частям и решить, стоит ли вам самим продавать этот продукт или продавать его через посредников. После этого вы можете пойти дальше и выяснить, сколько стоит упаковка, доставка и сам продукт. В свою очередь это знание необходимо, чтобы уже рассчитывать на какую-то определенную прибыль и планировать количество ежемесячных продаж.
СТАРТАП КАК ОТРАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
В идеале, ваш бизнес может отражать, что вы любите, цените и делаете. Чем живете. Он способен стать вашей визитной карточкой, отражающей далеко не только социальный статус и прочую шелуху, а - Личность. Ошибочно думать, что все люди похожи. Ошибочно делать выводы из своего поведения и считать, что ваш способ мышления - такой же, как и у всех остальных. Один хороший менеджер, когда интервьюировал успешных американских бизнесменов, спрашивал у них: «Сколько в Америке заправочных станций?» Делал это он не потому, что ему надо было знать, сколько же их там, а потому, что хотел выяснить - как же будут отвечать добившиеся много в жизни люди. И знаете что?
– Они говорили: «Так… давайте-ка посмотрим. В штатах примерно 2.500.000 человек, у трети есть машина, значит…» - и так далее. То есть они начинали анализировать, а не брали из головы первое, что взбредет на ум! Анализируйте и вы! Ничего не обобщайте! Не тратьте ваши силы, время, деньги понапрасну. Рассчитывайте каждый шаг, грамотно выстраивайте собственную популярность. И главное - понимайте, что нужно рынку. Тогда вы сможете многое сделать! Ведь бизнес на стадии стартапа - это пока только процесс, а не продукт. И неважно, насколько сильно вы любите то, что производите, если рынок не воспринимает и не может исполнить все задуманные вами процессы. У стартапа случаются разные дни. У вас будет множество моментов, когда вам будут отказывать, телефон будет молчать, электронная почта уснет летаргическим сном. Но после этого обязательно начнется белая полоса, когда вы просто не будете успевать отбиваться от просьб и предложений вложить в вас деньги или купить ваши товары! Когда придут такие дни - наслаждайтесь ими. И продолжайте идти вперед.
У СТРАХА ГЛАЗА ВЕЛИКИ
Один из главных внутренних врагов в самом начале развития бизнеса - страх. Страх поступить неправильно, сделать неверный шаг или выбор - и нести за него ответственность. Многие люди не начинают своего бизнеса как раз потому, что ждут хорошей идеи, возможности, времени - и уходят после первой неудачи. А ведь бизнес - это наискорейший и наивернейший способ сделать ошибку! Это и останавливает большинство всех людей. Именно поэтому советую вам: перестаньте планировать и начните уже что-то делать. Как только в голову пришла идея - сразу же, после недолгих расчетов выполняйте. Не позволяйте повседневной суете захватить вас снова. Переборите ее! Каждый человек мечтает о светлом будущем. Но лишь один из десяти постоянно строит планы по воплощению своих мечтаний в жизнь. И только верхние 3% делают массовые шаги для их внедрения. И именно для них распахиваются все двери, появляются новые возможности, сама удача подталкивает их в спину. Так будьте же вы этим одним из трех процентов!
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ
Планирование прибыли - очень странная вещь. Дело в том, что большинство людей, делая бизнес, не всегда «планируют деньги», что, конечно же, неправильно. Вся странность заключается в том, что когда вы их планируете, у вас никогда не получается так, как вы этого хотите! Но деньги надо планировать, и лучше всего начать с затрат. Посчитайте, сколько вы тратите каждый месяц и умножьте эту цифру на 9. Вы получите цифру - сумму, которая вам нужна, чтобы прожить девять месяцев. После этого надо рассчитать доходы. Сначала - стабильные доходы, которые вы будете стопроцентно получать в эти девять месяцев. Затем - отдельный расчет возможных дополнительных заработков: сколько, где и как. Один из самых важных навыков - это умение спланировать свои расходы и сократить их. Сократить свои денежные расходы сейчас, пойти на какие-то жертвы. Если вы тратите большие деньги на еду, перелеты бизнес-классом, персональный Роллс-Ройс с шофером и поездки в Куршавель - и при этом вам не хватает на вложения в бизнес, тогда
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТАРТАПА
Основная цель стартапа - заработать. На начальном этапе построения своей компании нужно определиться, какой бизнес Вы хотите построить. Это может быть бизнес, который Вы хотите раскрутить, а затем продать, либо вы можете строить компанию, которая станет Вашей «дойной коровой». От осознания этого момента в самом начале развития бизнеса во многом зависит его успех. Вторая главная цель стартапа - это набор профессиональной команды. Которая и будет продолжать зарабатывать Вам деньги. На данном этапе развития бизнеса систем еще не существует, поэтому очень многое зависит именно от людей, которые в нем работают. Лучше всего, если бизнес начинает команда, которая уже сработалась на других проектах. Но даже в этом случае необходимо дополнительно привлекать профессионалов. Обычно такие люди берут за свою работу очень большие деньги, либо работают «за идею», надеясь в будущем завладеть куском бизнеса, который будет продан за еще большие деньги.
ПАРТНЕРЫ И ОТНОШЕНИЯ С НИМИ
Грамотно прописанная exit strategy на этапе запуска бизнеса решает половину проблем, которые могут возникнуть с его развитием, потому что это во многом определяет, кто каким процентом будет распоряжаться впоследствии. Представим типичную для стартапа ситуацию: три партнера поделили акции компании на три части. Даже если это идеальный стартап, в котором команда сработалась, есть четкое разграничение обязанностей между партнерами и один из них обладает необходимыми знаниями и опытом, чтобы направить развитие бизнеса в нужном направлении (или имеет контакт с квалифицированным ментором, который может это сделать), в бизнесе постоянно возникают ситуации, решить которые необходимо немедленно, обладая минимумом информации. При отсутствии грамотной exit strategy и четко прописанных обязанностей для каждого партнера, незафиксированных документально отношений между людьми и их денежного выражения - рано или поздно возникает ситуация, когда один из партнеров перестает работать, но по документам 33% акций продолжают ему принадлежать. Если в стартапе участвует несколько партнеров, то в компании должен существовать четкий порядок распределения прибыли, чтобы один из партнеров не мог, руководствуясь только своим желанием, неожиданно оплатить свои личные расходы, используя средства, которые должны были пойти на развитие бизнеса.
Распределение прибыли должно быть регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование, или один из партнеров его покидает. Проблемы накапливаются, поэтому зачастую половина стартапов останавливаются тогда, когда один из партнеров решает, что ему все это уже не нужно, перестает работать, но оставляет акции за собой. В таких случаях начинается война, торговля, попытки выкупить долю и т.п. проблемы, которые можно и нужно было предотвратить в самом начале.
ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ НАЧИНАЮЩИХ СТАРТАПОВ
Если это не первый стартап, владелец обычно понимает, что половина получаемой прибыли должна вкладываться в развитие бизнеса, и делить можно только оставшуюся часть. Если аналогичная проблема возникнет в таком бизнесе, она тоже будет трудноразрешима, но, по крайней мере, она не поставит бизнес на колени. Но и такая модель построения стартапа не является идеальной. Чтобы стартап был действительно эффективен, лучше всего прописывать в документах каскадную модель получения доходов для партнеров. Деньги, которые человек получает, должны напрямую зависеть от количества отработанных лет и (в идеале) привязываться к фактическим результатам его деятельности. Для компании возможность избавиться от человека, который не справляется со своими обязанностями, должна быть оговорена в документах. Если такой системы нет - избавиться от человека будет все равно возможно, но это обойдется бизнесу очень дорого. Обычно в компании кто-то один выполняет роль «паровоза» и обеспечивает продажи. Остальные думают, что они тоже что-то значат, но это не так. Рано или поздно, если такой человек является профессионалом, он понимает, что его навык стоит гораздо дороже, чем навыки всех остальных сотрудников, весте взятые. И он может либо выстроить систему, позволяющую ему избавиться от непрофессиональных сотрудников и нанять на их место хороших «технарей», либо в самый критический для компании момент уйдет из нее, потому что в другом месте он сможет заработать гораздо больше.
НУЖНЫЕ ЛЮДИ
Чтобы стартап заработал, необходим человек с идеей бизнеса и человек с деньгами или возможностью их в бизнес привести. Если речь идет об инвестировании - деньги на развитие бизнеса уже есть. Если деньги только могут быть приведены в бизнес - речь идет о хорошем продажнике. Если продажник настоящий профессионал - он продаст «технарю» возможность получить деньги в будущем. Так в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5% результата. Если он получает 10%, он считает это большой удачей. Подобная ситуация может повторяться из раза в раз, от проекта к проекту. Существуют люди, которые привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10% им было достаточно. При поиске партнера с деньгами «технари» обычно думают о себе, а не об инвесторе. Но стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.