Стили менеджмента - эффективные и неэффективные
Шрифт:
Восприятие действительности
Поджигатель часто принимает желаемое за действительное. Ему непросто смириться с реальностью.
Если вы способны мечтать об этом, вам по плечу воплотить свою мечту.
Так, -E– может заявить: «Мы – лидеры в своей отрасли». «Но это не так», – возражаете вы. «Возможно, – парирует он, – но мы непременно добьемся этого. Мы делаем все от нас зависящее, мы проводим исследования и разработки и осваиваем рынок». Иными словами, «Если я этого хочу, так оно и есть».
Эта черта, свойственная многим весьма успешным предпринимателям, может обернуться великим преимуществом. Как сказал когда-то Бернард Шоу: «Разумные люди приспосабливаются к окружающему миру, а неразумные пытаются его изменить. Вот почему прогресс – дело рук неразумных».
Такое определение «неразумного» человека вполне соответствует образу предпринимателя. Возьмем Давида Бен-Гуриона, первого премьер-министра Израиля. Когда его спрашивали: «Вы верите в чудеса?», он отвечал: «Мы их планируем». Проанализируйте проект, составленный -E– если представить, что он дал себе труд изложить свои идеи на бумаге, – с помощью системы PERT [10] , и она непременно выдаст уведомление: «А на данном этапе нас ждет чудо». E всерьез рассчитывает на это. Теодор Герцль, основоположник современного сионизма, в свое время сказал о перспективах создания еврейского государства: «Если захотеть, это не будет сказкой!»
10
PERT (Program Evaluation and Review Technique) – техника оценки и анализа программ, используемая при управлении проектами. – Прим. науч. ред.
Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.
В глубине души -E– убежден: «Я сумею сделать то, что хочу, и будьте уверены, все выйдет как надо». Именно этот оторванный от реальности оптимизм дает E смелость, которая нужна, чтобы создавать компании. Практичный P и не расположенный к риску A не создают компании: они смотрят на действительное, подсчитывают, во что обойдется желаемое, и приходят к выводу, что лучше не экспериментировать. E воплощает свои желания в жизнь, невзирая на то, что шансы добиться успеха невелики.
Слово следует в устах Поджигателя должно заставить вас насторожиться. Обычно это слово предполагает, что вы проанализировали и сравнили данные на входе и выходе – затраты и ценность – и приняли оптимальное решение. Вы убедились, что затраты не превышают ценность, а ценность оправдывает затраты. Но вдумавшись в то, что говорит Поджигатель, вы зачастую обнаруживаете, что за словом следует стоит то, чего ему хочется. Миру следует стать таким, как он хочет. Он учитывает лишь ценность и возможности, но недооценивает затраты. Его желания импульсивны, а решения, которые он мечтает реализовать, могут оказаться ошибочными или несвоевременными.
Пессимист видит трудности в любой возможности, оптимист – возможность в каждой трудности.
Алан Бонд был одним из богатейших людей в Австралии. Ему принадлежало множество компаний – от пивных заводов до телевизионных станций, – но когда он обанкротился в третий раз, его долги банкам исчислялись миллиардами, и ему пришлось сесть
Я был знаком с Аланом лично и многократно наблюдал, как он пытается сделать слишком много дел за слишком короткое время. Это еще одна характерная черта Поджигателя: он не в состоянии правильно оценить время, если не использует то, что я называю «поправочным коэффициентом».
Поясню, что я имею в виду. Представьте себе -E– типа, который подобно орлу парит высоко в небе, – он видит общую картину, но упускает из виду детали. Сверху ему кажется, что двигаться вперед легко и просто. Однако тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, и путь оказывается куда более долгим и трудным, а порой и вовсе невозможным.
Люди спотыкаются не о горы, а о кротовые кочки.
Чем выше место Поджигателя в организационной иерархии, тем больше последствий имеют его даже незначительные поступки для низовых уровней. Это и есть поправочный коэффициент. Если он парит на высоте 10 000 футов, ему кажется, что с работой можно без труда справиться за неделю, тогда как на самом деле она занимает шесть недель. В этом случае поправочный коэффициент равен шести. Чем выше воспарил Поджигатель, тем хуже он видит сложности и детали внедрения и тем больше становится поправочный коэффициент.
Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, он – сторонник децентрализации управления. Однако при этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». От них требуют принятия решений – при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозможно – ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принять решение для его подчиненных все равно что стрелять по движущейся мишени. Такое положение дел ведет к параличу.
Заметьте, что подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что создает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.
Внедрение
Поджигателя не интересует, выполнена ли работа и как она выполнена. Его интересует, следует ли ее делать, а вернее хочется ли ему, чтобы она была сделана. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Если для Героя-одиночки актуален в первую очередь вопрос что, а для Бюрократа – как, Поджигатель считает самым животрепещущим вопрос почему бы не.
Поджигатель не хочет работать. Он хочет испытать свои силы и поразвлечься.
В результате многие -E– «управляют с помощью указующего перста». Это ивритское выражение означает, что они ограничиваются распоряжениями: «Сделай это, сделай то», – не принимая личного участия во внедрении.
Не бывает нереальных целей, бывают нереальные сроки.
Поджигатель возлагает ответственность за внедрение на кого угодно, кроме самого себя. При этом он отдает распоряжения в категоричной форме и не терпит возражений. Про таких руководителей говорят: «Он редко бывает прав, но никогда не сомневается».