Стратегическое планирование и контроллинг

Бородушко Ирина

Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.

Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. В управленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие

приемы и методы работы с экономической информацией.

5.5. Организация службы контроллинга на предприятии

Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, – главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга

и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;