Стратегия голубого океана
Шрифт:
Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностей предоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Достигнув своей цели, компания перестала быть связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время стремилась развить другие ключевые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных трубок и информационными провайдерами.
Создав взаимовыгодную
Что еще более важно, вместо использования для создания сайтов языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAPi-mode использовала c-HTML – уже существующий и широко применяемый в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку для конвертирования разработанных для Интернета сайтов в сайты для i-mode на языке c-HTML разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими важнейшими иностранными партнерами, как Sun Microsystems, Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.
Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была создана специальная команда, получившая четкое задание и достаточную автономию. Глава команды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность данному проекту. Благодаря всему этому возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Помимо этого, взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных также повлияли на успех внедрения i-mode.
Услуга i-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (рис. 6.7) и, разумеется, имела громкий успех. Через шесть месяцев после ее запуска количество подписчиков достигло миллиона человек. Через два года их число составляло уже 21,7 миллиона, а прибыли только от пакетной передачи данных выросли в 130 раз. К концу 2003 года подписчиков было уже 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов иен (2,6 миллиона долларов) до 886,3 миллиарда иен (8 миллиардов долларов).
DoCoMo – единственная компания, которая сумела сделать деньги на мобильном Интернете. Сейчас она уже переросла
Хотя в Японии i-mode имеет огромный успех, ее достижения за пределами страны зависят от того, сможет ли она преодолеть возникающие на пути внедрения продукта барьеры законодательного, культурного и эмоционального характера, а также проблемы, связанные с динамикой партнерских отношений и уровнем развития инфраструктур.
Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс, пусть даже он зачастую несет в себе серьезные перемены для всех. Это подводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана – преодолению основных организационных препятствий. Именно эта тема станет предметом обсуждения в следующей главе.
Часть третья
Воплощение стратегии голубого океана
Глава 7
Преодоление основных организационных препятствий
Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, – и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.
Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. Притом что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации – так зачем же раскачивать лодку?
Второе препятствие – ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.
Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.
И последнее препятствие – политические интриги. Как выразился один менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».
Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.