Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Из всего сказанного следует, что в механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках менеджеров стратегического апекса. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вершине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники операционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо полномочиями (исключая, как мы увидим, способность саботировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры – благодаря их роли в стандартизации деятельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистическая
Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках огромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности. Вся необходимая для разработки стратегии информация передается стратегическому апексу, который и формулирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.
Отметим две основные особенности такой системы разработки стратегии. Во-первых, с самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной (согласно второй схеме потоков из гл. 1). Все принимаемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях – то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для которой характерно не столько разделение на рабочие созвездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же решения, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производственные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нового оборудования; непосредственно на заводе – о том, какое именно оборудование закупать; на уровне бригадиров – как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии. Стратегическая вершина формулирует стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реализуют. По крайней мере, такова теория. Теперь взглянем на практическое положение дел.
Основанный на нашем логотипе рис. 9.1 символически отображает механистическую бюрократию. Мы видим хорошо развитые административную и вспомогательную структуры – обе вспомогательные части организации фокусируют внимание на операционном ядре – крупные операционные единицы и более узкие подразделения срединной линии, которые все вместе отражают «многоэтажность» властной иерархии.
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ БЮРОКРАТИИ
Рассмотрение нами базовой структуры началось с наблюдения относительно того, что рабочие потоки механистической бюрократии в высокой степени рационализированы, что она ставит простые и однообразные задачи. Теперь мы видим, что механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.
Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.
Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития (описанного в гл. 6): развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.
Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируются от самых простых до умеренно сложных, но не более того. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической структурой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется однообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную
Самые известные механистические бюрократии – это фирмы, занятые массовым производством. Их операционные рабочие потоки представляют собой своего рода разомкнутые цепочки, через один из концов которых в систему поступает сырье. В дальнейшем система функционирует герметично, обрабатывая исходные материалы с помощью последовательных стандартизированных операций, в результате чего на другом ее «полюсе» появляется конечная продукция. Эти горизонтальные операционные цепочки обычно сегментированы на звенья, каждое из которых образует один функциональный участок с отчетностью по вертикальной цепи полномочий. Даже в огромных фирмах массового производства эффект масштаба таков, что эти функциональные структуры сохраняются до самого верха иерархии. Аналогично в обрабатывающих отраслях, когда фирма не в состоянии автоматизировать операции, но должна использовать большое число работников, она тяготеет к функциональной структуре механистической бюрократии. [49] На рис. 9.2 представлена органиграмма функциональной сверху донизу крупной сталелитейной компании.
49
Здесь мы не сходимся с Дж. Вудворд, которая описывает обрабатывающие производственные фирмы как органические. Видимо, она исходит из сделанного в ее работе предположения, что обрабатывающие технические системы всегда почти полностью автоматизированы.
В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях между внешней стабильностью окружения и структурной формализацией – зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохранить свои огромные технические системы. Если некогда они пришли к бюрократизации вследствие устойчивости среды, то, развиваясь, они стремятся к стабилизации окружения. Как пишет Дж. Уорти, «на предприятие оказывалось внешнее давление, которое надо было – пока еще не набрал полной силы научный менеджмент – организовать и контролировать» (\Уог11гу, 1959 : 76). Ни для кого не секрет, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных изделий, гигантские корпорации пытаются контролировать факторы спроса и предложения – при помощи рекламных кампаний, долгосрочных контрактов, иногда посредством создания картелей или, о чем уже говорилось, «беря под свое крыло» осуществление вспомогательных функций. Они также используют стратегии «вертикальной интеграции», то есть распространяют производственные цепочки в обе стороны, становясь поставщиками и покупателями собственной продукции. Это позволяет им включать во внутриорганизационный плановый процесс и регулировать некоторые факторы спроса и предложения. В итоге, окрепнув, механистическая бюрократия может распространить свое влияние на внешнюю среду, пытаясь контролировать все, что может угрожать ее плановым операциям.
Конечно же, континуум механистических бюрократий не ограничивается только крупными производственными или частными организациями. Аналогичную структуру могут использовать небольшие предприятия (например, производители мебели или бумажной продукции), процесс производства которых предполагает выполнение простых однообразных операций. По тем же причинам ее используют многие сервисные организации – их мы называем бюрократиями «белых воротничков». Так, в страховой компании вместо цепочки рабочих на сборочном конвейере мы видим расставленные в шахматном порядке столы конторских служащих, в телефонной компании – кабины телефонистов, в банках – вереницы кассиров в окошках. Результаты работы этих сервисных организаций не похожи на заводскую продукцию – как и цвет воротничков их работников, – но их операционная деятельность, будучи столь же однообразной и малоквалифицированной, также хорошо поддается формализации. К примеру, большая гостиница принимает форму механистической бюрократии потому, что эта форма как нельзя лучше соответствует оказываемым ею физическим услугам. На этапе строительства местоположение и размер гостиницы, а также интерьеры ее помещений (то есть, по большому счету, ее товарно-рыночная стратегия) в основном уже утверждены. Ее последующий успех зависит от того, насколько эффективно она управляет операциями и удовлетворяет клиентов. А у клиентов есть определенные ожидания – они надеются не на сюрпризы, а на стабильность. Так, несколько лет назад темой рекламных объявлений огромной гостиничной сети стали слова «Лучший сюрприз каждой гостиницы Но11с1ау 1пп. – отсутствие неожиданностей». Постоялец одной из них, консультант страховой компании Джордж Фрайзьян III, удивлялся: