Сжатие организационной структуры

Эта книга содержит предположение о том, как может быть дифференцирован функционал руководителя на несколько самостоятельных должностей для получения возможности расширить норму управляемости. Некоторые представленные здесь решения могут показаться читателю радикальными, непривычными. Конечно, задачей не было создать методическое пособие по формированию структуры предприятия с описанием всех типовых процессов, но, я надеюсь, что предоставленный здесь материал позволит с новой стороны взглянуть на порядок распределения полномочий и обязанностей.

Коммерческое предприятие, как часть рынка, может обладать различными преимуществами перед конкурентами: подготовка персонала, актуальность

технологии изготовления продуктов, размер запасов и многие другие. Эта книга обращена к вопросам конструкции предприятия, его организационной структуре, совершенство которой также может быть ощутимым преимуществом, обеспечивая гибкость в изменениях и устойчивость в непредвиденных обстоятельствах.

Вначале я опишу термины для этой книги, многие из которых, ввиду своей многозначности и множественности толкований, нуждаются в уточнении для удобства их здесь использования. Далее предоставлю принципы, на которых будет строиться представление об организации повышенной эффективности, после этого опишу предпосылки к созданию плоской организационной структуры и затем – ее описание.

Иерархическая организация – предприятие со структурой управления, подразумевающей наличие у одного руководителя около 10 подчиненных. Таким образом, в компании, численностью 100 человек, должно быть около 11 руководителей. Численный рост сотрудников такого предприятия напрямую влияет на количество уровней иерархии. Форма структуры при изображении – "пирамидальная".

Плоская организационная структура (ПОС) – структура управления, подразумевающая наличие у одного руководителя более 10 подчиненных.

Руководитель – лицо, осуществляющее управление предприятием, организуя и координируя действия вверенных в подчинение сотрудников, взаимодействует с контрагентами как лично, так и посредством персонала.

Потребность сотрудника – потенциальная необходимость человека в получении действий окружающей среды, оказывающих на него влияние.

Стимул – инструмент управления потребностью. Результат действия стимула – изменение состояния потребности, т.е. стимулирование.

Мотивация – процесс управления действиями личности с помощью стимулов в рамках законодательства государства, на территории которого происходит такое действие.

Человеческий фактор – совокупность осознанных и неосознанных психических процессов сотрудника, которые могут влиять на деятельность компании как положительно, так и отрицательно. Человеческий фактор может проявляться как в непредсказуемой потере внимания под действием страха, так и в способности комбинировать известные элементы дизайна для получения большей эстетической привлекательности. Например, до тех пор, пока творческий процесс создания художественного произведения не до конца изучен, систематизирован и полностью автоматизирован, он содержит элемент человеческого фактора. Таким образом, полезная творческая инициатива, равно как и способность к панике, здесь обозначается как "человеческий фактор".

Принуждение – этичное, гуманное обозначение возможности применения дисциплинарных взысканий, а также применение такого рода воздействий в рамках законодательства государства, на территории которого происходит это действие.

Наказание – применение дисциплинарного взыскания.

Эффективность работы сотрудника будет выше, если требования, предусматриваемые занимаемой должностью, не предполагают ресурсных или функциональных противоречий.

Ресурсные противоречия – случаи, когда сотрудник получает более одной характеристики качественного выполнения задания, при этом

его субъективная оценка ресурсов показывает противоречие в том, что для достижения одного нужно неминуемо пожертвовать другим.

Задача специалисту по работе с персоналом "качественно закрыть вакансию в срок" – очень популярна. С одной стороны – абстрактная цель – качество комплектации персоналом предприятия, включает в себя множество показателей, с другой – срок, который конкретен. Причем ресурс, помимо прочего, – время. Сотрудник по работе с персоналом понимает, что чем больше времени потратит на поиск нужного человека, тем выше вероятность закрыть вакансию с большим качеством. Не углубляясь в теорию процесса мотивации, давайте допустим, что чем более абстрактна и неконкретна цель, тем меньше стимулирует человека возможность ее достижения. Если коротко – специалист по работе с персоналом будет скорее выполнять вторую задачу – закрыть в срок, жертвуя качеством. Соблазн представить найденного соискателя как "то, что надо" – уж очень велик, так как сроки закрытия вакансии – очень конкретные.

Такой пример решается двумя путями. Первый – наймом такого специалиста по работе с персоналом, который умеет решать подобные ресурсные противоречия, включая в задачу дополнительные вводные. Такой специалист задействует большее количество источников соискателей, увеличив выбор, оптимизирует методику проведения интервью, увеличив скорость, попросит денег на рекламу, в конце концов. Но такой специалист стоит дорого, и это очень важно. Все бы хорошо, если бюджет резиновый, но если наши конкуренты поступают именно так, а у нас нет такого бюджета, то как нам тогда поступить? Если у конкурента три "дорогих" сотрудника по работе с персоналом, а наш бюджет позволяет нанять одного "дорогого" и двух "подешевле"? И тогда мы поручаем последним только "звонки с целью пригласить человека на интервью", "поиск на площадках", а "дорогому" – только интервью с лучшими соискателями и составление правил работ для более "дешевых" специалистов.

В описанном примере я обращаю внимание на то, что наличие противоречивых требований – повод к специализации, нормированию и упрощению задач. Пример такой упрощенной задачи: "Вот текст, который нужно использовать при обзвоне соискателей, вот допустимые отклонения от него. Ты обзваниваешь их непрерывно, спокойно, одного за другим, я буду рядом и прослежу, чтобы процесс шел с нужной интенсивностью". Противоречий нет. Показатель успеха – совершенный звонок с учетом пожеланий лица, поставившего задачу. Специалист с высокой квалификацией получает другую задачу: "Нам нужно закрыть несколько сложных вакансий к запуску, который состоится через месяц. Предоставьте сегодня перечень мер, применение которых интенсифицирует наем персонала в этот период". И снова нет противоречий, так как их урегулирование становится единственной задачей. И человек идет, и семь часов не отвлекаясь на проведение интервью и прочие задачи, ищет выходы из ситуаций с противоречивыми условиями, и он будет вынужден заняться именно тем, что обуславливает его стоимость – он будет анализировать факты, комбинировать их и формулировать решение. Намного проще было бы такому человеку провести десять интервью, но никто ему этого не разрешит, так как расточительством будет использовать "дорогого" человека там, где это может сделать более дешевый, пользуясь правилами, предоставленными более "дорогим" сотрудником.

Соль в том, что когда мы вводим в задачу несколько взаимоисключающих требований, то человеку проще и естественней выбрать только один из них, который достигнуть легче, а в отношении других – попустительствовать. Выход из противоречивой ситуации человек усиленно начинает искать тогда, когда это становится его единственным занятием, так как оно – наиболее трудное, а результат – абстрактен.

В рамках этого принципа система ключевых показателей – способ ответить на вопрос о справедливости выплат, но не инструмент интенсификации труда.