Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Колвин Джефф

Неразрешенные конфликты

Полковник Стас Пречевски, бывший тренер армейского гребного экипажа в Вест-Пойнт, несколько лет назад столкнулся со сложной проблемой. Путем обстоятельных проверок он выявил сильные стороны и способности каждого члена своей команды. Он измерил силу каждого гребца динамометром и составил команды во всех возможных сочетаниях, чтобы рассчитать вклад в общее дело каждого их участника. Он смог точно и объективно расставить своих подчиненных по порядку от лучших до худших. Затем восемь лучших он поместил в университетскую команду по гребле, а восемь самых слабых — в младшую университетскую команду. Проблема была в том, что в двух случаях из трех младшая команда побеждала «звездную».

Как оказалось, члены университетской команды ожесточенно

спорили о том, кто вкладывается больше других, тогда как «младшие» гребцы, чувствуя, что терять им нечего, всеми силами помогали друг другу. Но как же тренер Пречевски решил эту проблему?

Однажды он разбил старшую команду на четыре пары и велел каждой паре бороться в течение полутора минут. Единственное правило: не бить кулаком. «Это было вполне в духе Всемирной федерации реслинга», — вспоминал он. В этих схватках не было победителей, как не было и побежденных. Каждый спортсмен понял, что его соперник так же силен и уверен в себе, как он сам. Тогда Пречевски велел им поменять соперника и бороться снова. К третьему раунду нужно было выбрать себе оппонента самостоятельно: «Один указывал на другого и говорил: “Ты!”» — рассказывал Пречевски. Где-то на пятом раунде один из гребцов засмеялся, и началась всеобщая потасовка. Наконец кто-то произнес: «Сэр, можно мы теперь пойдем грести?» С тех пор университетская команда выступала блестяще и добралась до полуфинала национального турнира по гребле.

Вряд ли возможно устроить поединок с участием членов команды руководства. Но есть и другие способы снять напряжение в группе. Такие конфликты — симптом столкновения интересов. Вместо того чтобы сосредоточиться на будущем, люди вязнут в прошлом. Верните их в настоящее. Дальнейшее решение проблем между ними — одна из главных задач руководителя команды. Справившись с ней, вы сумеете предотвратить более глобальную угрозу успешной работе команды.

Нежелание заниматься реальными проблемами

Стандартная метафора в этом случае — слон в комнате, которого никто не хочет замечать. Бывший глава Eli Lilly Рэндалл Тобиас называл это «мышь на столе». Джордж Колризер, профессор Международного института развития менеджмента (Швейцария), очень метко охарактеризовал ситуацию: «Положите рыбу на стол», — сказал он. Рыба пахнет, чистить ее трудно, но в конце концов вас ждет отличное блюдо.

Большинство людей не хотят заниматься «рыбой», особенно в такой команде, где этого не позволяет корпоративная культура. «Существуют нормы сдержанности и приличия, — говорит Дэвид Нэдлер, — или взаимная вежливость — мы не демонстрируем свои различия перед начальником». Консультант Рэм Чаран описывает бизнес-единицу компании ABB с бюджетом 12 миллиардов долларов, двигавшуюся к банкротству. «Одной из причин надвигавшейся катастрофы, — говорит он, — была принятая в компании политика вежливой сдержанности. Люди не высказывали истинного мнения по самым важным вопросам. Руководитель справился с этой ситуацией, настояв, чтобы члены команд говорили то, что действительно думают. В первый раз ему пришлось выдержать минуту напряженной тишины, после того как он спросил одного из менеджеров, чем тот столь явно огорчен».

Джек Уэлч искусно умел «выложить рыбу на стол» — или, как он сам это называл, «встретиться с реальностью лицом к лицу». Своими действиями он значительно облегчал эту задачу для руководства, которое, похоже, и не догадывалось об этом. Например, заседания совета управляющих обычно происходили в штаб-квартире компании в формальной обстановке и включали в себя большей частью отрепетированные презентации и совсем немного живых дискуссий. Уэлч перенес эти встречи за пределы головного офиса, запретил заранее подготовленные презентации, пиджаки и галстуки и удлинил кофе-брейки, поощряя тем самым неформальное общение, а также внес и другие изменения. В GE это называется социальной архитектурой. Специалисты в области бизнеса считают, что это — важнейший элемент успеха революции, возглавленной Уэлчем [11] .

11

Подробнее см.: Лейн Б. Одержимость. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Применение принципов успешной работы в организации — это сложно. Но в условиях все более состязательной глобальной экономики предприятия, которые хотят выжить и иметь успех, большого выбора не имеют. Если предположить, что рано или поздно каждая компания постарается применить эти принципы, мы придем к выводу, что раннее начало таит в себе значительное преимущество. Эффект применения принципов осознанной практики носит накопительный характер. Чем раньше ваша организация начнет развивать сотрудников индивидуально и в командах, тем сложнее будет конкурентам когда-либо сравняться с вами.

Глава девятая. Гений инноваций

Как наши принципы позволяют нам развенчать мифы о творчестве

Неправда, что все можно обезличить.

Одна из чудесных особенностей нашего «сетевого» мира в том, что покупатели достаточно осведомлены о приобретаемых товарах, — и это немалая проблема для многих продавцов, всегда выигрывавших за счет неведения клиентов [12] . Большинство людей пока не покупают машины через Интернет, но многие перед покупкой посещают интернет-магазин; потом они приходят в автосалон с квитанцией от дилера, которую нашли в Интернете и распечатали. Это меняет соотношение сил. Мы уже говорили в начале книги, что лекарства по рецептам всегда стоили в Канаде дешевле, чем в США, но до появления Интернета это обстоятельство было неважно; теперь же оно имеет значение для фармацевтической индустрии. Родители, чьи дети учатся в колледже, раньше сетовали на невероятную дороговизну учебников в магазине колледжа; но был ли у них выбор? А теперь те же книги они могут заказать из Англии, сэкономив приличную сумму.

12

Подробнее см.: Снайдер Т., Кирнс К. К черту цены! Создавайте ценность. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008.

В цифровую эру любые товары, которые можно сравнить, будут сравнивать, и любые сравнимые товары будут коммерциализировать. Это явление наглядно воплощено в обратном аукционе. Например, производителю автомобилей нужен миллион литых пластиковых деталей. Компания выбирает восемь достойных поставщиков и сообщает им, когда и где понадобятся их товары, а также условия расчетов с поставщиком-победителем. Потом их представителей собирают вместе и устраивают часовое соревнование на лучшую предложенную цену. По окончании часа предложивший самую низкую цену получает заказ.

Если вы недоумеваете, почему инновации — одна из актуальнейших тем в бизнесе, почему ведущие журналы пестрят статьями о них, организаторы конференций устраивают дорогостоящие симпозиумы по ним, а консалтинговые фирмы высшего уровня плотно ими занимаются, — позвольте просветить вас. В мире, где набирает обороты коммерциализация всего подряд, создание чего-то нового — единственный способ выжить. Продукт, не похожий на другие, нельзя обезличить. Услугу, находящую отклик глубоко в душе покупателя, никогда не выбирают только из-за цены. Создание таких товаров и услуг всегда высоко ценилось; теперь это жизненная необходимость для производителей.

Однако борьба с коммерциализацией не имеет смысла, если вы в какой-то момент от нее откажетесь. Останавливаться нельзя, ведь предполагаемый срок службы товаров становится все короче. В прежние времена компания Wrigley производила три вида жевательной резинки — spearmint, doublemint и juicy fruit — в течение пятидесяти девяти лет, и настолько успешно, что Уильям Ригли, помимо прочего, построил одно из крупнейших офисных зданий в Чикаго и купил остров Каталина. А вот обратный пример: сага XXI века о чикагском соседе Wrigley, компании Motorola. Прославленный новатор в области сотовых телефонов оказался на грани провала, не сумев достаточно быстро переключиться на цифровые аппараты. Затем Motorola вернула себе былую славу, создав элегантный RAZR. Потом — снова кризис, так как компания не смогла продолжить эту линию. К этому можно добавить серьезный ущерб, который Motorola потерпела от конкурентов при попытке полностью закрыть бизнес, связанный с сотовыми телефонами. Motorola представила множество прекрасных инноваций в своей сфере — просто их оказалось недостаточно.