Тайм-менеджмент. Время руководителя: 24+2

Горбачев Александр Геннадьевич

Конфликты целей

В работе руководителя нередко бывает столкновение желаний и интересов не только за столом переговоров, но и внутри себя. Когда «и то, и другое надо сразу» – конфликт целей. Вот несколько примеров конфликтов, разбиравшихся на тренингах.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

Цель 1: Написать диссертацию в следующем году Цель 2: Увеличить заработок на порядок

Цель 1: Уходить вовремя с работы с чувством выполненного долга – моя мечта Цель 2: Приходить вовремя домой (уделять больше времени ближним)

Цель 1: Ходить в бассейн 3 раза в неделю, несмотря ни на что Цель 2: Выполнять всю работу

Цель 1: Отпустить в плановый отпуск сотрудника Цель 2: Выполнить срочную работу

Цель 1: Бросить пить кофе Цель 2: Повысить интенсивность работы

Цель 1: Добиться успеха в работе Цель 2: Быть идеальной женой и матерью

Цель 1: Досрочная сдача объекта

Цель 2: Сохранить качество объекта

Любой конфликт – это потеря внутренней энергии на «метания души». Конфликт целей сопровождается повышением стресса. В итоге это потеря времени. А именно его сбережением мы с вами и занимаемся. Поэтому нам необходимо быстро и четко разрешить возникающие конфликты. Ниже представлен список методов выхода из конфликтов.

1. Отказаться от одной из целей

2. Приоритет по принципу – вначале это, потом все остальное

3. Приоритет по принципу 1, 2, 3…

4. Делегирование

5. Детализация целей

6. Планирование

7. Цель цели – согласование конфликтующих целей путем поиска большей общей цели.

Список представлен в следующем порядке. На первом месте стоит самый быстрый и самый жесткий вариант решения. Отказавшись от одной из целей, вы быстро решите конфликт. Однако если это выгодно по скорости, то наступить на горло собственной песне не каждому суждено. Факт лишь в том, что это самый быстрый способ выхода из конфликта целей.

Далее, следуя по списку, каждый из пунктов требует больше вашего времени и усилий для разрешения конфликта целей. А некоторые – и денег (делегирование). Но заметим, что они позволяют достигать нескольких целей, а не отказываться от них.

Рассмотрим конкретный пример, как можно решить конфликты целей.

Цель 1: Поступление ребенка, дочери, в Ленинград Цель 2: Реализация мечты в горы на Памир (июнь-июль)

1. Послать жену в Питер с дочкой, а сам – на Памир

2. Разнести по времени, сместить поездку на Памир

3. Нанять менеджера по устройству дочки в университет

4. Отказаться от реализации одной из целей

...

ВОЗЬМИТЕ В РУКИ ЛИСТ БУМАГИ…

1. Напишите две цели, которые у вас конфликтуют за ваш временной ресурс.

2. Используя полученные знания, напишите по 4 конкретных варианта решения этого конфликта.

3. Оцените, какой из написанных вами вариантов наиболее приемлем, и воспользуйтесь им.

На этом можно с уверенностью завершить раздел целей. Все необходимое мы рассмотрели. Следующий раздел – приоритеты, или как выделить важное.

Глава 4 Приоритеты

...

Анекдот: собрал лев всех зверей и говорит:

– Кто умный, перейдите направо, кто красивый – налево!

Через несколько минут звери разошлись на две группы. В центре осталась одна обезьяна. Мечется то направо, то налево.

– Что с тобой? – спрашивает лев.

– А если я и умная, и красивая, мне что, разорваться?

В бизнесе ежедневно требуется делать выбор, принимать решения, определять приоритеты. Психологически это всегда тяжелый груз ответственности для нас. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты – помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения.

Смелость – при наличии всей информации помогает быстро принять решение. А также в случае, когда информации не хватает, что особенно часто бывает в конкурентном рынке.

«К черту торпеды – пойдем на пролом», – таков девиз людей с высокой смелостью и не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».

Как выделить важное?

С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Как описано в «Кодексе самураев»: правильное решение принимается в течение 7 секунд. Такое возможно, если вы «варитесь» в своей специальности 5–7 лет. Примерно за этот срок формируется профессиональная интуиция. Чтобы ее выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах:

– принцип Парето

– матрица Сравнений

– матрица Эйзенхауэра

Принцип Парето

Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80: 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20 % всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80 % результата. То есть в любой области однородных объектов есть неравномерность распределения. Польза правила Парето – это четкое соотношение 20: 80. Ключевая часть всегда составляет примерно одну пятую часть всего целого. Зная это заранее, вы можете избавиться от 80 % малоэффективной работы. Поэтому если удастся разглядеть эти зерна и отделить их от плевел, мы получаем сильный рычаг роста КПД нашей работы.

Важно верно подобрать критерий, который будет разделять дела на 20 и 80. Здесь могут быть различные варианты: «цена вопроса» – и тогда 20 дел из ста дают 80 % денег, а 80 дел дают 20 % денег. Будущие перспективы, отношения с окружающими и т. д. – все это может выступать как шкала оценки в правиле Парето. Рекомендую использовать вопрос, помогающий качественно зачистить рабочий день: «Каковы отдаленные результаты решения данной задачи?»

Задайте ряд вопросов перед выполнением дела. Если я выполню эту задачу, что произойдет через день? Неделю? Месяц? Год? Решив эту задачу, какие выгоды получу через день? Неделю? Месяц? Год? Если откажусь ее выполнить, что потеряю через день? Неделю? Месяц? Год?

К примеру, вы выбираете между двумя контрактами. Один – на 1000$, второй – на 5000$. Ваш выбор? Наверное, 5000. Добавим дополнительную информацию касаемо контрактов. Первый – это ежемесячно 1000$, а второй – разово. Еще усложним выбор. В первом случае вам требуется выполнить работ на 10 часов, чтобы отработать условия контракта. Во втором – 100 часов. Каково теперь ваше решение? Наверняка изменилось. Вы отдаете предпочтение первому. При таком многофакторном выборе правило Парето уже не спасает. Здесь самое время рассмотреть матрицу сравнений.

Матрица Сравнений

Проиллюстрируем механизм матрицы сравнений на примере выбора ноутбука.

Мы решили купить ноутбук. Выбор происходит между двумя моделями. Они представлены в таблице.

Чтобы определить, какому отдать предпочтение, мы выделяем ключевые характеристики каждого ноутбука (условно – критерии сравнения). Цена, вес, время работы, диагональ становятся качественными характеристиками. Каждую модель оценим по всем критериям и внесем эти данные в графы. Заполняем таблицу. Цифровую оценку каждого качественного критерия модели обозначим как количественные характеристики. Получается, у нас 4 шкалы оценки двух ноутбуков. По каждому из них проведем тендер и посмотрим на результаты.

По цене и диагонали выигрывает Compaq Е500, а по весу и времени работы – Fujitsu Siemens Р-7010. Ситуация 50 на 50. Что делать? Возможны несколько путей. Во-первых, добавить дополнительных характеристик – расширить диапазон критериев выбора. Во-вторых, выделить ключевые характеристики среди уже имеющихся. Выделить важное можно, только исходя из цели – «зачем нам ноутбук?»

– В случае «ноутбук для командировок» ключевыми критериями из представленных становятся вес и время работы.

– В случае «рабочая лошадка для дома» ключевые – цена и размер диагонали.

В нашей таблице мы убрали критерии скорость работы, память и т. д., поскольку они либо примерно равны, либо незначимы для нас. К примеру, цвет лэптопа одному безразличен, а другому – критичен. Это отбрасывание критерия на уровне вкуса. Также при реальном сравнении отбросить качественную характеристику разумно после ее оценки. И если результаты у обоих ноутбуков равны, поступаем, как в уравнении с равными членами, – убираем их.

Подведем итоги в виде краткого алгоритма составления матрицы сравнений

1. Определяем цель сравнения.

2. Выбираем два и более реальных объекта сравнения.

3. Набрасываем качественные критерии, 5–7 шт.

4. Вносим исходные данные (заполняем таблицу количественными значениями).

5. Проводим поединки по каждому из критериев, определяем, кто выиграл.

6. Исходя из цели, выделяем ключевые критерии.

7. На основе ключевых критериев принимаем решение.

Матрица Эйзенхауэра

Два параметра, которые описывают любую задачу:

Насколько дело важное – обозначим как «ВАЖНОСТЬ» Насколько дело срочное – обозначим как «СРОЧНОСТЬ».