Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma
Шрифт:
? Разработка локальных целевых программ развития ПС.
? Развитие целевых программ обучения с учетом специфики деятельности.
? Разработка целевых и/или локальных мотивационных программ.
? Массовое тиражирование решений и лучших практик в масштабах компании.
? Контроль эффективности локальных инициатив в масштабах компании.
Разные направления деятельности компании существенно различаются и по уровню развития процессов, и по менталитету работающих в них людей. Продажи, бэк-офис, производство, бухгалтерия, ИТ – каждый вид деятельности, как правило, формирует собственные требования к ПС. В случае территориально распределенной структуры
Стандарты ПС формулируют и закрепляют основные правила работы в масштабах компании, а адаптация повышает ее эффективность в конкретных локальных условиях.
5. Корпоративная культура – формирование устойчивых навыков управления процессами в формате ПС у наиболее активной части коллектива компании, массовое применение методов и инструментов ПС для достижения целей и решения проблем на всех уровнях управления, понимание полезности и практических возможностей ПС во всем коллективе компании.
? Распространение стандартов ПС в масштабе компании.
? Внедрение согласованных программ развития на всех уровнях управления.
? Массовое регулярное обучение по уровням квалификации.
? Внедрение в процессах технологий непрерывного совершенствования.
? Внедрение методов и инструментов саморазвивающейся системы.
Системный подход к решению проблем со временем становится естественным и традиционным. Чем больше руководителей и сотрудников проходят обучение и получают практические навыки оптимизации процессов, тем быстрее компания привыкает к рациональной технологии внедрения инноваций.
Необходимо сформировать «критическую массу» – количество квалифицированных специалистов ПС должно быть достаточным для закрепления и развития нового формата работы. С этого момента система выходит на режим самостоятельного обеспечения и развития: руководители знают, зачем они инвестируют ресурсы в ПС, а специалисты готовы применять и развивать технологию, убедившись на практике, что она облегчает их работу по выполнению поставленных задач.
Сбалансированное развитие – повышение эффективности
Правильная организация функций ПС предполагает их последовательное и равномерное развитие на каждом этапе развертывания производственной системы. Для достижения максимального дохода на инвестированные ресурсы и эффективности системы в целом.
Опережающее развитие отдельных функций (рис. 1.3) приводит к неэффективным затратам ресурсов. Например, мы можем организовать массовое обучение технологии оптимизации и мотивировать на выполнение задач большое количество сотрудников компании. Полные энтузиазма, они вернутся на свои рабочие места, но их руководители еще не готовы сформулировать цели и нет специалистов, способных контролировать их работу и вовремя оказать помощь. Затраты на обучение можно смело записать в потери.
Отставание в развитии функции приводит к снижению эффективности системы в целом, как любое узкое место, участок с низкой производительностью, который снижает показатели всего процесса.
При построении производственной системы мы не можем ограничиться только функциями, которые кажутся нам главными. Мы обязаны целенаправленно и планомерно развивать все необходимые составляющие ПС.
Рациональная интеграция ПС в структуру компании
Первое впечатление при взгляде на функциональную структуру ПС – потребуются очень большие инвестиции ресурсов в построение такой системы – обманчиво.
Во-первых, на каждом современном предприятии уже существуют все необходимые составляющие: руководители формулируют цели и ставят задачи своим сотрудникам, эффективность любой работы контролируется по конкретным показателям, выделенные специалисты и даже специализированные подразделения занимаются обучением и мотивацией людей, управлением качеством продуктов и производительностью процессов.
Все это уже есть, и нет необходимости создавать какие-либо новые структуры и подразделения. Нужно только встроить дополнительные задачи, расширить функции.
Банк, операционный блок. Ежегодно выполнялось около 450 задач оптимизации и экономический эффект составлял 8–10 % утвержденного годового бюджета. При этом вся работа проводилась сотрудниками подразделений под руководством линейной структуры управления с минимальными доработками программ мотивации и обучения. На этапе формирования системы использовались временно невостребованные в основной деятельности специалисты проектного офиса по информационным технологиям. В регулярной работе для поддержки системы потребовалось всего 1,5 штатной единицы. Естественно, эти 1,5 специалиста обладали достаточно высокой квалификацией для выполнения такой работы.
Во-вторых, недостаточность ресурсов развития – явление временное. ПС по сути своей предназначена для устранения потерь и высвобождения бесполезно растрачиваемых ресурсов. Вполне логично часть высвобожденных в результате оптимизации ресурсов реинвестировать в построение производственной системы. При правильном внедрении уже с самых первых шагов ПС обеспечивает собственный рост. Так же, как это делает любая консультационная или производственная компания.
Единственный ресурс, без которого невозможно создание ПС, – это желание руководителей улучшать показатели подчиненных им подразделений и процессов. Путь к корпоративной культуре непрерывного совершенствования непростой и нелегкий. Для этого необходимы постоянные усилия по вовлечению руководителей на всех уровнях управления, созданию и поддержке кросс-функционального сообщества ПС, снижение сопротивления инновациям, организация обмена лучшими практиками, гибкие программы нематериальной и материальной мотивации и много другое. Это сложно, но это путь в будущее компании.
Условия успеха. Типичные ошибки
Ключевая идея проста: эффективность ПС обеспечивается сбалансированным поэтапным развитием всех функций. Потому, что в основе системы – обычные люди, которым нужно обеспечить все необходимое для успешной работы в проектах и которые не могут мгновенно переключиться на режим «супероптимизатор» из традиционного состояния «я боюсь любых изменений».
Стандартные ошибки тоже, на первый взгляд, достаточно простые, что не мешает им радикально снижать вероятность успешного внедрения производственной системы: