Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию
Шрифт:
Теперь покажите, как вы искали пути разрешения конфликта – альтернативные способы выполнения условий выполнения задачи (имеются в виду отличные от принятых методы обеспечения условий). Это убедит начальство в том, что вы сделали все возможное, чтобы попытаться решить проблему самостоятельно, прежде чем обращаться в высшие инстанции. Продемонстрируйте все варианты снятия конфликта, которые пришли вам в голову. Постоянно обращайтесь к собеседнику за комментариями: «Согласны ли вы с подобной постановкой задачи?», «Согласны ли вы, что важны оба этих условия?», «Может, я пропустил какое-то из бытующих мнений?», «Возможно, есть другие способы обеспечить
Опишите ситуацию. Когда конфликт определен, нужна более детальная картина причин и следствий, обусловливающих существующее положение дел, заставляющих вашего собеседника действовать так, а не иначе. Четкое понимание руководством причинно-следственных отношений, вызвавших появление проблемы, исключительно важно для решения самой проблемы. Сделав начальника своим сторонником, показав при помощи ДРК, что у вас с ним общие цели, можно переходить к ключевой проблеме, лежащей в основе наблюдаемых в системе нежелательных явлений. Поскольку проблема эта лежит в зоне контроля или влияния вашего собеседника, будьте осторожны с акцентами. Не демонстрируйте ДТР в обычном порядке (сверху вниз), а идите снизу вверх, на каждом шаге обращаясь за комментариями («Пока согласны?», «Все ли для вас очевидно?»).
Ни с чем не спорьте. Если замечание руководителя не противоречит вашим рассуждениям, это в ваших интересах. Если же противоречит, у вас есть шанс укрепить логику построения. Приостановитесь, когда дойдете до демонстрации нежелательных явлений.
Предложите свое видение будущей ситуации. Завладев вниманием руководителя во время обсуждения ДРК и убедив его в существовании ключевой проблемы в системе при помощи ДТР, вы можете предложить вариант решения, учитывающий мнения всех заинтересованных сторон.
Начиная презентацию ДБР снизу вверх, дайте описания перемен, с которых вы предлагаете начать преобразование системы. Двигайтесь по построению последовательно от первых действий к желаемым результатам (так же, как вы шли в ДТР от ключевой проблемы к нежелательным явлениям). Отмечайте места, где потенциально возможны негативные проявления, объясняйте, что вы предусмотрели для нейтрализации негативных ветвей и как это отражено в логической схеме. Укажите все позитивные замкнутые циклы, встроенные в логику дерева. Если вы хорошо подготовились к разговору и в вашем распоряжении достаточно времени для обсуждения логики преобразований, то у вас есть шанс приобрести единомышленника или, по крайней мере, сторонника предлагаемой идеи.
Внедрение. В большинстве случаев можно будет остановиться на показе ДБР, так как вы уже добьетесь своего, заручившись поддержкой руководства. Но как мы помним из главы 1, идеи – это еще не решения. Если стоящая проблема комплексная и у вас нет опыта внедрения подобных проектов, хороший руководитель обязательно поинтересуется, как планируется на деле реализовать все замечательные мысли. Вопрос может стать
Вряд ли стоит детально обсуждать эти логические построения с руководителем высокого ранга, но убедить его в том, что все важные моменты продуманы, придется. Если вы следовали всем предложенным ранее рекомендациям, руководство уже на вашей стороне и заинтересовано в успехе предприятия. Несмотря на это, логика построений должна быть безупречной по определению.
С энтузиазмом принимайте все конструктивные предложения и рекомендации руководителя, с высокой вероятностью это поможет вам учесть нюансы, которых вы не могли видеть в силу ограниченности информации, находящейся в вашем распоряжении. Помните, что, помогая и предлагая пути реализации решения, руководитель в явном виде подтверждает свою заинтересованность в разрешении стоящей перед организацией задачи.
Заключение
В этой книге даны только основы применения пяти инструментов, разработанных Голдраттом. И хотя автор снабдил свой рассказ множеством примеров по каждому построению, он не затронул и сотой доли всех возможных вариантов и комбинаций применения логических деревьев. Например, ДБР и ДТР в принципе можно объединять в одном построении, при этом только усилив презентабельность диаграммы. А чтобы сделать экспресс-оценку предлагаемого решения, можно применить ДРК и отдельно выстроенную негативную ветвь.
Эффективное использование логических инструментов ТОС – предмет отдельной книги, а пока автор призывает читателей искать свои уникальные методы применения теории ограничений системы.
И в завершение позвольте вернуться к одному из исходных принципов теории, описанных в главе 1: ценность любых, даже самых удачных решений снижается по мере того, как меняются окружающие условия. То есть если сформулировать второй закон термодинамики на языке ТОС:
Неконтролируемые системы постепенно разрушаются.
Примечание: перечисленные ниже книги помогут вам разобраться, почему люди в группах и поодиночке ведут себя по-разному. Понимание психологии – ключ к созданию логических деревьев по вопросам, на первый взгляд кажущимся совершенно лишенными логики.
James L. Gibson, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly Jr., Organizations: Behavior, Structure, Process, 7th ed. (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1991).
John Gray, Men, Women, and Relationships: Making Peace with the Opposite Sex (Hillsboro, Oreg.: Bejond Words Publishing Co., 1990).
David Keirsey and Marilyn Bates, Please Understand me: Character and Temperament Types (Delmar, Calif.: Prometheus Nemesis Book Co., 1984).
Otto Kroeger and Janet M. Thuesen, Type Talk (New York: Delta Books, 1988).
Andrew D. Szilagyi Jr. and Marc J. Wallace Jr., Organizational Behavior and Performance, 4th ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman and Co. 1987).