The Manager. Как думают футбольные лидеры
Шрифт:
Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.
И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».
Переход Роджерса к твердости выразился в том, как он работал с игроками лично, один на один. Он вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать свои слова и методы взаимодействия, связывая их со
Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменяющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценностями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к «Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах футбола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нормального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привилегированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сейчас уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты. Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень. И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде, поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти качества здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной работы с игроками.
У искусства руководить «один на один» есть четыре трудности: достижение преданности людей, необходимость понять их природу, постоянное давление окружающей среды и переменчивость обстоятельств. Для преодоления всех этих трудностей футбольным лидерам необходима разумная смесь эмпатии и твердости.
1. Эмпатия.
Мастер эмпатии вызывает преданность к себе готовностью понять. Он слушает людей с полным вовлечением, демонстрирует свои человеческие стороны, которые превыше внешнего шума. Он превосходит изменчивые времена личной харизмой.
2. Твердость.
Мастер твердости вызывает преданность к себе понятностью и объективностью мыслей и поступков, принимает правильные решения по ясным причинами, без извинений, в самых напряженных условиях он готов потратить время на то, чтобы прояснить, разъяснить все. Наконец, он всегда придерживается своих глубоких убеждений.
Четкого рецепта относительно пропорций данной смеси нет. Лидеру нужно рассматривать ее как графический эквалайзер. Звук настраивают для того, чтобы придать нужную окраску музыке, месту, аудитории и случаю. В лидерстве контекст определяется организацией и ее ценностями: бизнес-трудностями (конкурирующие потребности задачи, команды и личности), вовлеченным человеком (предпочитает ли он спокойный подход к обратной связи или ценит прямое противостояние) и стилем руководства самого лидера.
У отдельных менеджеров есть свои личные предпочтения. Лидеры уникальны, и у них есть склонности к эмпатии или твердости. Лучшие могут применять и то, и другое при необходимости. Жерар Улье говорит о себе: «Думаю, я жесткий, но любящий человек – и эта трудная любовь необходима для победы. Я могу быть беспощадным, но в то же время я могу быть чрезвычайно великодушным, снисходительным и терпеливым». Анчелотти склонен к эмпатии, но и в нем есть настоящая твердость. Сэр Алекс склонен к твердости, но и в нем есть искренняя эмпатия. Это случай из разряда «и-и», а не «или-или». Ни один лидер не сможет привести команду к успеху, не овладев и тем, и другим.
Глава третья
Закулисье
На самом деле игроки мало времени проводят на поле. Как людей их формирует то, чем они живут за его пределами, во что верят и как себя ведут. В итоге именно от этого зависит качество их работы. Кроме того, игроки с хорошей репутацией создают такую же и своим клубам.
Лидер обязан создавать все условия для успеха команды. Успех лишь частично зависит от его способности находить общий язык с человеком. Определив стратегические цели, лидер должен сделать все возможное для того, чтобы его люди смогли их достичь. Необходимо контролировать поведение команды, поскольку, как и везде, именно правильное поведение помогает игрокам на их пути. Более того, тренер обязан установить четкие ориентиры, ценности, которые помогут его людям самоопределиться. Возможно, ему придется улаживать дела с некоторыми человеческими потребностями, иначе он рискует потерять своих игроков.
Это ключевые моменты для лидеров. Не только исполнители, но и руководители вынуждены уходить из бизнеса, если их требования не выполняют. Это также может повлечь за собой серьезные последствия для организации и для тех, кто остался. Футболисты покидают клубы, если им не дают играть, из-за неудовлетворенной потребности ощущать себя частью команды и в росте.
Великие футбольные менеджеры находят контакт со своими игроками на всех уровнях. Это по-настоящему редкое умение.
В футбольном мире имя Арсена Венгера – синоним постоянства и качества. Он восемь лет играл во Франции, получил в составе «Страсбурга» звание чемпиона 1978/79 года, но настоящее свое призвание обрел в тренерстве. Он прославился, проработав восемь лет [5] в «Монако», где заработал репутацию не только тем, что привел команду к победам на чемпионате Франции, к кубкам и медалям, но и тем, что развивал таланты молодых игроков.
Он ушел в 1994 году. Решив расширить свои горизонты, он отправился за новым опытом в Японию. «Нагоя Грампус Эйт» под его руководством стала обладателем Кубка Императора и Кубка джей-лиги.
5
А. Венгер пришел в «Монако» в 1987 году, ушел в 1994 году, т. е. проработал семь лет.
В 1996 году, после ухода Брюса Риоха, Венгеру предложили пост тренера «Арсенала». И вот теперь, почти двадцать лет спустя, он является наиболее успешным и постоянным тренером в истории. До прихода Венгера на «Хайбери» [6] «Арсенал» шестнадцать раз попадал в четверку лучших команд. В следующие шестнадцать сезонов Венгеру удавалось достичь этого каждый раз. Он один из шести менеджеров, получивших титул Тренера сезона английской премьер-лиги, причем трижды – за желанный, но редкий золотой дубль. Примечательно, что его команда в 2003–2004 годах стала чемпионом, не проиграв ни единого матча, – это беспрецедентное достижение в наше время. В английской премьер-лиге только сэр Алекс Фергюсон работал с одной и той же командой дольше Венгера. У него отличная репутация среди коллег, которые восхищаются его обширными знаниями, силой ума и преданностью своим ценностям.
6
По 7 мая 2006 года – домашняя арена «Арсенала». В настоящее время домашняя арена «Арсенала» – стадион «Эмирейтс».
Венгер известен своими четкими принципами и убеждениями. Он приверженец интернационализма, молодости, честности, высококачественного питания, рациональной политики трансферов и зарплат, увлекательного футбола и атакующего стиля, а также чистой игры. Такие вот цельные и прогрессивные взгляды, несмотря на то что сам он вырос далеко от больших городов.
Венгер родился в 1949 году в Страсбурге, вырос в деревне Дютленхейм к юго-западу от города, где его родители занимались продажей автозапчастей и содержали бистро. Французская земля залечивала раны войны, и Венгер рос среди недоверия к идеям европейского интернационализма, особенно если речь шла о Германии. Однако у молодого человека была своя голова на плечах: «Я был очень любопытным, и когда я пересек границу [с Германией], то осознал, что у них те же проблемы, что и у нас. Они хотели наслаждаться жизнью, они хотели быть счастливыми. Они ходили на работу и шли домой, наслаждались жизнью, как и мы. Я заинтересовался и решил постараться узнать побольше. Я понял, что не бывает абсолютно хороших и совершенно плохих людей. И что все хотят быть счастливыми».