Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Ленсиони Патрик

Менеджмент, повышающий удовлетворенность работой: что он дает и что ему мешает

Преимущества

Прежде всего нужно поговорить о преимуществах, которые приносит организации построение культуры самореализации на рабочем месте (а также о том, что мешает воспользоваться этими преимуществами), — о повышении производительности труда, снижении текучести кадров и издержек, создании особой корпоративной культуры. Поняв это, мы сможем перейти к разговору

о программе повышения удовлетворенности работой.

Повышение производительности труда

Люди, реализующие себя в работе, будут трудиться с большим энтузиазмом, увлеченностью и качеством, чем их коллеги, главным образом потому, что у первых формируется чувство принадлежности («Это сделано мной!») и гордости за то, что они делают. Следовательно, они будут приходить раньше, оставаться на рабочем месте дольше, выполнять работу, выходящую за узкие рамки должностных обязанностей, а также искать способы повысить качество своей работы без дополнительных указаний.

Снижение текучести кадров и издержек

Все очень просто: сотрудники стараются оставаться на работе, приносящей удовлетворенность как можно дольше, потому что шансы найти другую аналогичную работу чрезвычайно малы. Кроме того, такие сотрудники обычно привлекают в компанию других хороших сотрудников как посредством активного рекрутинга, так и просто с энтузиазмом рассказывая друзьям о своей работе. В результате организация существенно снижает затраты на поиск, наем, переобучение и увольнение персонала.

Особая корпоративная культура

Возможность выделиться на фоне конкурентов за счет корпоративной культуры, способствующей самореализации сотрудников, нельзя переоценить. В мире технологий и быстрого распространения информации все сложнее получить конкурентное преимущество за счет стратегических или тактических решений. Культурная дифференциация, таким образом, оказывается ценной как никогда, потому что она предполагает скорее смелость и дисциплину, чем креативность или интеллект.

Кроме того, руководители, которые прилагают усилия для искоренения перечисленных трех проблем в своих организациях, обнаруживают неожиданные побочные результаты. Работники начинают больше интересоваться коллегами, помогают им определить, для кого важна их работа, найти более эффективные критерии оценки и делают все это без дополнительных указаний со стороны руководителя. По сути, они берут на себя ответственность за искоренение трех признаков унылой работы. При этом они начинают чувствовать свою значимость и создавать для компании уникальное и устойчивое культурное преимущество, к которому будут стремиться конкуренты, но которое крайне сложно повторить.

Препятствия

Что же мешает стольким работникам, менеджерам и компаниям воспользоваться этой возможностью?

Кадровые препятствия

Очень часто работники не могут реализовать

себя в работе, потому что слишком большое внимание уделяют зарплате или выбору карьеры. Неужели эти факторы не важны? Конечно, важны. Даже если вы обожаете свою работу, но не можете прокормить семью или жить достойно, у вас проблема. Аналогично если вы родились плотником, но заставляете себя сидеть за столом в бухгалтерии, то расти вашей удовлетворенности от работы особенно некуда.

Тем не менее даже люди, получающие относительно высокую оплату за любимую работу (например, профессиональные спортсмены, топ-менеджеры и актеры), часто бывают несчастливы, если чувствуют свою анонимность, ненужность или не могут объективно оценить эффективность своей работы. Обратите внимание: несмотря на изобилие советов о том, как заработать больше денег, как правильно выбрать карьеру, люди часто остаются несчастными. В то же время даже те, кто делает не самую любимую работу и не получает золотые горы, могут получал от работы удовлетворение, если их руководители стараются уменьшить анонимность, показать значимость их работы и сформулировать объективные критерии ее оценки.

Организационные препятствия

Что касается менеджеров и компаний, в которых они работают, то препятствия для устранения недовольства работойнесколько иные. Слишком часто менеджеры поздно обнаживают, что есть проблемы с удовлетворенностью работой, и, когда наконец обнаруживают, пытаются предпринять неверные меры.

Многие компании признают существование проблем с удовлетворенностью персонала только тогда, когда люди начинают уходить. К сожалению, при увольнении работники обычно говорят, что уходят к работодателю, который будет платить больше. Такие заявления заставляют сотрудников отдела персонала, а также руководителей, которые к ним прислушиваются, повышать зарплаты и искать иные формы компенсаций, несмотря на то, что ранее подобные меры не дали продолжительного или устойчивого результата, не помогли удержать работников, повысить удовлетворенность или производительность их труда.

Проблема, конечно, в том, что увольняющийся сотрудник редко говорит всё. К моменту, когда люди принимают решение уйти из компании, у них остается мало стимулов говорить почти уже бывшему работодатели всю правду: что они уходят, так как их менеджер в действительности не руководил ими, и что без хорошего руководителя работа теряет смысл. На самом деле компании должны задавать другой вопрос, и задавать его прежде, чем человек подаст заявление об уходе, а именно: что в первую очередь заставило вас задуматься об увольнении?

Даже в тех случаях, когда топ-менеджерам удается выяснить, что именно плохое руководство является источником недовольства сотрудников, их реакция, несмотря на добрые намерения, редко оказывается эффективной. Она обычно принимает форму дополнительных тренингов для менеджеров с обязательными занятиями по постановке целей, письменной аттестации и получению обратной связи. Несомненно эти вопросы заслуживают внимания, однако результат от такого обучения редко бывает немедленным, а часто — вообще весьма скромный.