Тугая упаковка, или Бизнес-роман о роботах, алгоритмах и о складе без людей
Шрифт:
Результат пока что ужасал. Это была пародия на тот алгоритм, который я сделал пять лет назад и который очень хорошо работал в Ньюбурге. Было больно смотреть на уродцев, вылезавших из палетизационной ячейки. Иной раз, когда робот подхватывал большую коробку, чтобы положить ее на палету, замирало сердце. Это было почти лотереей: куда он поставит ее сейчас? Интуитивно угадывалось наиболее подходящее место – пустой угол или зияющее пространство между двумя упаковками. Но предательский ухват робота взмывал выше и водружал свою ношу поверх другой коробки, вместо намного более логичного места рядом с ней. Очередной прокол. Нижнее пространство оставалось пустым, а сверху нарастала шаткая пирамида из упаковок. И рядом с ней – другая пирамида, отделенная от первой узкой улочкой, как в средневековом городе. Если это нагромождение в целости и сохранности выйдет из палетизационной ячейки, покачиваясь неустойчивыми стенами из упаковок с тяжелыми бутылками, – это уже можно будет считать удачей. Но опасность подстерегала палету и дальше. Она могла обрушиться на цепном конвейере по пути от ячейки до вилочного погрузчика и на вилочном погрузчике по пути в фуру. Или внутри фуры по пути в магазин. По прибытии в магазин это заставит чертыхаться как приемщика, не получившего заказанный товар в сохранности, так и водителя фуры, которому придется вычищать хлам из лопнувших банок и бутылок и отмывать пол от чавкающей липкой жидкости.
Операторы
Сейчас, душным августовским вечером, главное начальство собралось на «капитанском мостике» – том самом мезонине с дрожащим полом, откуда можно было наблюдать за урчащими и лязгающими роботами-палетизаторами. Я стоял неподалеку, внизу, следя за готовыми палетами, выходящими из темного чрева палетизационных ячеек. Рик, владелец «Симботика», помахал мне, подзывая к себе, наверх. Именно он через нашего вице-президента по софтверу попросил меня приехать сегодня на склад.
Я поднялся на платформу-мезонин. Рик стоял рядом с главой делегации «Кока-Колы» – каким-то крупным чином, ответственным за автоматизацию или развитие бизнеса, а может быть, региональным менеджером. Рик представил нас друг другу, но я не запомнил имя собеседника, как наверняка и он мое. Чин из «Кока-Колы» был на голову выше Рика, стройный, с короткой строгой стрижкой, одетый в идеальный business casual – в общем, классический типаж руководителя средне-высшего звена: его можно было легко представить бойко чеканящим квартальный отчет на собрании акционеров – сказки про нынешние трудности и будущие победы – или во главе большого стола на совещании в верхах, грозно отчитывающим подчиненного за путаницу на пауэрпойнт-слайде.
– Вот он – босс, – произнес Рик, указывая на чина из «Кока-Колы». – Мы будем делать, что он скажет.
Высокий чин был, конечно, представителем заказчика и уже потому боссом, но Рик все же лукавил. Это немного напоминало старый советский анекдот про перепуганного гаишника, остановившего лихача на крутой тачке в ночной Москве: «Я не знаю, что это за пассажир, но водитель у него – Брежнев!» Кока-коловский представитель был, возможно, крупным менеджером в этой компании с мировым именем, но Рик был мультимиллиардером, одним из нескольких десятков богатейших людей Америки. По крайней мере, самым богатым – с многократным опережением – в штате Нью-Гэмпшир, где базировался его основной бизнес. Помимо «Симботика» он владел одной из крупнейших частных компаний США с прозаичным названием – C&S Wholesale Grocers (или просто «Си-энд-Эс»), которой принадлежала огромная сеть оптовых продовольственных складов. Это был семейный бизнес в третьем или четвертом поколении. Широкой публике имя компании не говорило абсолютно ничего, она никак не рекламировала себя и всегда держалась в тени. Даже фуры, развозившие продукты со складов «Си-энд-Эс» в сети супермаркетов, представляли собой безликие серые громадины без каких-либо брендовых надписей.
Рик, чин из «Кока-Колы» и я несколько минут наблюдали за палетами, обсуждая, как было бы правильнее уложить ту или иную коробку. Я рассказал, какие улучшения в планировании палет мы собирались внедрить в ближайшее время. Когда в разговоре возникла пауза на несколько секунд, я отошел в сторону – мое присутствие, вероятно, больше не требовалось.
До тех пор я присутствовал на многочисленных совещаниях с Риком, и это был очень интересный опыт. Я не раз наблюдал, как он с трудом, в течение нескольких минут, старается понять вещи, очевидные для остальных участников встречи. Что-то не укладывалось в его картину мира; он ментально сопротивлялся, упрямился. Присутствующие на совещании начинали обходные маневры, пытаясь объяснить как-то иначе или переубедить его, словно осаждающая армия, пробующая новую тактику для взятия крепости. Иногда Рик сдавался, понимая, что сопротивление бесполезно: волна перекатывалась через преграду и устремлялась к следующему рубежу. В других случаях его упрямство только возрастало: от обсуждения он переходил к прямым командам, не терпящим возражений, и тогда сдавались остальные присутствующие – до обсуждения этого вопроса в следующий раз, когда все могло обернуться иначе. Порой упрямство Рика дорого обходилось компании – в результате он терял миллионы или даже десятки миллионов собственных денег, поскольку был единственным инвестором «Симботика». Иногда за считаные секунды он принимал решения, казавшиеся в тот момент ошибочными, даже провальными. Но через несколько месяцев выяснялось, что такое решение было хоть и рискованным и, возможно, не оптимальным, но вполне адекватным ситуации.
За годы, прошедшие после августа 2016-го, я общался с Риком намного больше: на выездных слетах руководства, на технических обсуждениях в составе десяти или двадцати участников, в узком кругу с одним или двумя вице-президентами, за столом в дорогом ресторане или один на один в его кабинете. Я летал на его личном самолете и ездил в его «мерседесе». Я звонил ему на личную мобилу; иногда он звонил мне. Мне случалось игнорировать его звонки и имейлы, давая понять, что упрямство может иметь место и с другой стороны.
Два года спустя после той августовской встречи на складе в результате огромной работы, проделанной моей командой (к тому времени в основном русскоязычной), практически все палеты на выходе из наших складов были близки к идеальным по структуре и предпочтениям заказчиков. Помимо этого я внес очень значительный вклад и в другие технологии компании. Однако предшествующие этому два года (2017–2018) стали самыми драматичными в истории «Симботика». Несколько раз я сам был на грани того, чтобы уйти, громко хлопнув дверью. Как и почему это случилось, расскажу в следующей главе.
Глава вторая
Неудавшийся побег
Today is likely my last day in the office.
Many of you know me. I've been one of the longest-term Symbots and made a few crucial contributions to our technology.
I wish it could be in better circumstances. But alas, the writing is on the wall. It's very simple: there is no hope for Symbotic under the current top management.
I am not telling a secret. Many of you know it, and still more suspect as much. Others heard it from so many people who left recently. Yet somebody needs to state the obvious.
It is not about a serious but isolated flaw in an otherwise amenable picture. The failure is massive and all-accompassing. It starts with the character. Despite their ostensibly grandiose boasts and lies, the current Symbotic leadership is a shockingly small-minded, petty and vindictive clique.
Today they are failing on all fronts, desperately clutching at straws. But they don't even understand which ropes to grab, because they drove away people who would know that, and made others indifferent or unhelpful.
It would have been half as bad if they were just a gang of incompetents they are. Worse, they are active poisoners, fouling ambient air. When a septic tank bursts nearby, the whole place becomes disgusting. One doesn't want to move around, to touch any wet spot, to glance at an innocent sparkling droplet. This is what became a familiar pattern at Symbotic. Great work would not be appreciated, and even insulted instead. Blame would be arbitrarily pushed around just as long as it doesn't touch top executives. Spying and petty snitching is instituted as an almost official policy.
What we have now in top management is a trifecta of technical incompetence, personal nastiness, and a preposterous level of hubris.
– They can't tell innovation from geese droppings in the Research Drive parking lot. On the most difficult technical challenges facing Symbotic they are out of their depth as a bathtub ducky float in the middle of an ocean.
– They genuinely don't understand there is a difference between inspiration and intimidation. «People skills» without quotes would cause a spellcheck error in reference to this bunch.
– They act bizarrely as if they almost invented all the Symbotic technology themselves. In truth they contributed nothing, and the only dwindling stream of innovation at Symbotic happens despite their meddling.
One could almost admire it in an utterly perverse way. It is not easy to put together a malodorous bouquet of the worst cliches from the «Dilbert», the «Office Space», and the «Horrible Bosses» in a real workplace. It is rare that nepotism is at a level that makes one recall inbreeding jokes. It is almost unique how quickly they managed to turn a vibrant organization into a tinpot totalitarian fiefdom.
There were and still are many people at Symbotic capable and willing to work hard, achieve and innovate. They could do it for the fun of interesting work, for personal fulfillment, for the promise of better things to come. But certainly not for a dismissive smirk of an obnoxious buffoon.
Two and a half years ago Symbotic was struggling, yet dynamic and promising company. Today it is an overgrown hollowed husk, with dead layers slapped incongruously together. The only slim hope lies in total removal of the current leadership, the root cause of failure. Otherwise, everybody else should leave and find better things to do, as many of the best people have done already.
With much regret,
Kirill
Это «прощальное письмо» можно перевести так:
Сегодня, наверное, мой последний день в компании.
Многие из вас знают меня. Я – один из старожилов «Симботика» и внес довольно значительный вклад в развитие наших технологий.
Жаль, что уходить приходится именно при таких обстоятельствах. Но, увы, картина предельно ясная: при нынешнем руководстве «Симботик» совершенно безнадежен.
Это вовсе не секрет. Многие из вас понимают, а многие подозревают, что так все и обстоит на самом деле. Остальные наверняка слышали это от множества сотрудников, недавно покинувших компанию. И все же кто-то должен озвучить очевидное.
Речь идет не об отдельных, хоть и серьезных изъянах поправимой в целом картины. Это масштабный, всеобъемлющий сбой. Все начинается с характера. Сколько бы ни лгали и ни хвастали нынешние руководители «Симботика», все вместе они – отвратительно мелочная и злопамятная шайка.
Сегодня они проваливаются по всем фронтам, отчаянно хватаясь за соломинки. Но они даже не знают, за какие концы дергать: лучшие из тех, кто знал, уже покинули компанию, а оставшимся стало безразлично ее будущее.
Если бы дело было только в некомпетентности, это было бы еще полбеды. Настоящая беда в том, что руководство активно отравляет всю атмосферу. Если где-то прорывает всего один канализационный люк, загажено оказывается все вокруг. Не хочется шевелиться, чтобы не дотронуться ненароком до влажной поверхности, а блестящую каплю чистой воды среди всей этой мерзости и не разглядеть. Вот во что превратился сегодняшний «Симботик». За отличную работу не вознаградят, напротив, еще и оскорбят. Вину за провалы будут вешать на все и на всех, лишь бы это не коснулось высшего руководства. Наушничество и слежка друг за другом стали чуть ли не официальной политикой компании.
Все, что мы наблюдаем сегодня в руководстве, – это триединство технической некомпетентности, человеческой гнусности и абсурдного самолюбования.
– Они не способны отличить инновационные решения от кляксы гусиного помета на парковке «Симботика» на Research Drive [2] . Сложные технические вопросы, стоящие перед компанией, – вообще не их уровень: здесь они плавают, как резиновая уточка для ванны посреди океана.
– Они абсолютно не видят разницы между воодушевлением и запугиванием. Словосочетание «навыки работы с людьми» без кавычек, примененное в отношении этой кучки сброда, текстовый редактор подчеркнет красным и выдаст ошибку: «не найдено».
– Они ведут себя так, будто они сами – авторы всех технологических достижений «Симботика». На самом деле они не создали ровным счетом ничего, и единственный высыхающий ручеек инноваций в «Симботике» все еще течет не благодаря, а вопреки их вмешательству.
Кто-то мог бы даже восхищаться всем происходящим – в каком-то извращенном смысле. Не так-то просто собрать в одном рабочем коллективе зловонный букет худших стереотипов из «Дилберта», «Офисного пространства» и «Несносных боссов» [3] . Редко когда кумовство достигает такого уровня, что невольно вспоминаешь анекдоты про кровосмешение. Это почти уникальное достижение – за столь короткий срок превратить живую организацию в карликовую тоталитарную империю.
В «Симботике» были и до сих пор есть сотрудники, желающие и способные активно трудиться, изобретать и достигать результатов. Они могли бы делать все это ради интересной работы, самовыражения и светлого будущего. Но точно не ради пренебрежительной ухмылки хамоватого фигляра.
Два с половиной года назад «Симботик» была проблемной, но динамично развивающейся и многообещающей компанией. Сегодня же она представляет собой какой-то плод-переросток с кое-как приляпанными друг на друга слоями сухой шелухи. Единственная слабая надежда на спасение – полное устранение нынешнего руководства компании, главного источника бед. В противном случае лучше всем остальным покинуть «Симботик» и найти своим силам лучшее применение, как это уже сделали многие талантливейшие сотрудники.
С огромным сожалением,
Кирилл.
2
Улица, где располагается офис «Симботика». – Прим. ред.
3
Комикс, который лег в основу одноименного мультсериала, и две комедии, повествующие об офисной жизни и непростых отношениях с руководством. – Прим. ред.