Uber. Инсайдерская история мирового господства
Шрифт:
Иск был большим потрясением, но он также оказался и большим уроком. «Мы быстро вникли в правила игры, – рассказывает Дроге. – Нашими преподавателями были одни из самых больших злодеев в мире, а именно люди из Голливуда». По словам Дроге, для Каланика это был очень важный опыт. «Он всегда был впечатлителен, но вот именно этот процесс поиска финансирования был для него чем-то вроде переломного момента в жизни».
Вскоре произошло подобие сцены из фильма «Крёстный отец»: предпринимателей осенило, что от предложения, которое им сделали, отказываться просто-напросто нельзя. «Ну мы и взяли деньги. У нас не было другого выбора», – говорит Каланик.
Лето 1999 года сыграло важную роль в судьбе Scour не только из-за этой истории с привлечением средств. Получив 4 миллиона лично от Овитца и Бёркла, Scour перебралась в Беверли-Хиллз и начала набирать персонал. Успех сайта компании (а также его недостатки) привлекли внимание конкурента, который впоследствии сыграл решающую роль в её уничтожении. Этот конкурент горел и ярче, и дольше, чем Scour, но упал так же больно, как и она. Конкурент назывался Napster.
Основной проблемой Scour было то, что она не развивалась пропорционально, то есть качество работы не улучшалось сообразно расширению. Хотя те услуги, которые предлагала Scour, привлекали молодёжь, увлекающуюся музыкой, их спрос превосходил предложение. «Мы стали крайне популярны, – рассказывает Каланик. – Проблема в том, что количество источников контента было ограничено. То есть ограничено количество компьютеров, на которых была песня Бритни Спирс», – объясняет он. (Бритни Спирс выпустила свой дебютный альбом «…Baby One More Time» в 1999 году.) Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис». Тогда инженеры Scour впопыхах удаляли битые ссылки и рылись в интернете в поисках новых источников музыки. Непрерывное пополнение контента обеспечивало резкие скачки посещаемости. «А потом у нас снова заканчивался контент», – говорит Каланик.
Как обычно случается в сфере новейших технологий, слабости Scour привели к тому, что её конкурент внедрил небольшую, но значительную инновацию. Сервис Scour позволял просматривать аудиотеку других пользователей. Хотя для прослушивания какой-нибудь песни пользователь должен был подать запрос, что запускало перенос файла от одного пользователя к другому по сети. Как и многие пользователи Scour, Шон Фэннинг обожал музыку и современные технологии. Он понял, чего не хватало Scour, и в мае 1999 года, спустя 18 месяцев после того, как друзья-компьютерщики из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе основали Scour, Фэннинг и Шон Паркер создали Napster как улучшенную по сравнению со Scour файлообменную мышеловку. «Он такой: «А почему бы мне не делиться файлом автоматически, когда я его загружаю из Scour, – вспоминает Каланик, рассказывая о системе, при которой прослушивание песни автоматически делает её доступной для остальных пользователей. Более того, так как Napster показывал только то, что доступно в данный момент, у него не было проблемы невыполненных обещаний, которая была у Scour. – Вот, собственно, и вся суть Napster. Он просто взял Scour и прикрутил к нему улучшение, и это улучшение изменило всё». Позже Каланик и Фэннинг стали друзьями, и последний одним из первых инвестировал в компанию Uber. Каланик, помня о том, что Napster сделал со Scour, навсегда уяснил, насколько важно быстро воспринимать идеи конкурентов и реализовывать их самому. Когда он спустя более чем десять лет заметил, что Lyft зашли в своих инновациях дальше, чем Uber, он отреагировал мгновенно.
Napster стал вирусной сенсацией и частью тогдашней культуры. Он быстро обошёл Scour: к 2001 году он уже был загружен 80 миллионов раз. У Scour, к примеру, в его лучшие времена было 7 миллионов загрузок. Scour теперь уже был в положении догоняющего. Вскоре был запущен сервис под названием Scour Exchange, который был устроен практически так же, как Napster. Успех обеих компаний основывался на предоставлении пользователям возможности слушать музыку и – в случае со Scour – ещё и смотреть фильмы, которые они не покупали. Довольно скоро это стало проблемой для обеих компаний. Scour изо всех сил пыталась не отстать. Она провела рекламную кампанию, направленную исключительно на молодёжь, которая и была её целевой аудиторией. Метод продвижения сервиса Scour Exchange (сокращённо SX) вполне соответствовал духу компании, управляемой молодыми людьми. Scour наняла маркетинговую фирму, которая направила во все кампусы страны своих промоутеров раздавать студентам тюбики гель-смазки с наклейкой, на которой был написан провокационный слоган Scour Exchange: «Для плавной загрузки используйте SX».
Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис.
Scour преуспела в привлечении к себе внимания. В ноябре 1999 года компания RealNetworks, занимающаяся разработкой виртуальных медиапроигрывателей, попыталась приобрести Scour. В этой сделке были особенно заинтересованы держатели контрольного пакета акций RealNetworks. В тот же месяц несколько студий звукозаписи подали совместный иск на уже разросшуюся компанию Napster, обвиняя последнюю в том, что её сервис по загрузке музыки нарушает права на интеллектуальную собственность. Если бы люди из Real смогли найти легальный способ как-нибудь пристроить Scour Exchange на рынке, продажа стала бы для владельцев Scour невероятно удачным решением. Хотя в таком случае они стали бы сотрудниками Real, поскольку при продаже они получили бы не деньги, а акции. Пока шли переговоры, на сайте CNET, публикующем новости о современных технологиях, всплыло сообщение, в котором говорилось, что, согласно «надёжному источнику», компания Real планировала выкупить Scour за 100 миллионов долларов. «Кто-то решил подбросить прессе утку о том, что нас покупают. Это было сделано, как мне кажется, для того, чтобы ускорить весь процесс, – говорит Хейкинсон. – Неважно, что они нам предлагали на самом деле, но кто-то просто взял и пустил слушок о том, что они, мол, предлагают нам баснословную сумму, что, конечно, не соответствует действительности. Судя по всему, вовремя совершённый звонок репортёру исключил саму возможность заключения сделки». Молодые предприниматели, только начинавшие входить в курс дела, спустя несколько месяцев после того, как поступило шокировавшее их поначалу известие об иске от самого Овитца, доказали, что они вполне способны вести переговоры через СМИ.
Однако вскоре стало ясно, что ребята из Scour просчитались, решив не продавать компанию; особенно в свете происходившего с компанией Napster. Для индустрии развлечений Napster была чем-то вроде смертельной опасности. Логично: если у молодёжи сложится представление о музыке как о чём-то таком, за что платить не нужно, то покупать они её, естественно, не будут. Далее, по мере ускорения широкополосного соединения – чего напряжённо ожидали в киностудии, – та же участь должна была постичь и рынок DVD. В июле 2000 года несколько торговых ассоциаций, задействованных, опять же, в сфере развлечений, пожаловались на Scour, обвиняя последнюю в нарушении авторских прав. Иск был в общем схож с тем, который был подан против компании Napster: Scour Exchange, можно сказать, поддерживал нелегальную загрузку фильмов и музыки. Ущерб, который Scour нанесла различным компаниям, мог составить до 250 миллиардов долларов. Понятно, что такая сумма могла бы убить Scour.
Больше всего молодое руководство компании было раздражено тем, что в то же самое время, как маркетологи многих кинокомпаний специально платили Scour, чтобы та рекламировала их фильмы, юристы этих же компаний предъявляли им обвинения. «Они звонят и говорят: «Хэй, а сколько загрузок было вчера? Сколько нам досталось? – говорит Дроге. – И буквально в следующий раз мы слышим: «Хэй, да мы вас по судам затаскаем». Всё это было как-то не очень».
Хотя процесс над Napster длился годами – компания объявила о своём банкротстве только в 2002 году, – Scour скончалась за несколько месяцев. Некоторые её основатели, в том числе и Каланик, не собирались сдаваться без боя. У него было не очень много денег, и, следовательно, терять ему тоже было почти нечего. В случае с Бёрклом и в особенности с Овитцем, состояние которого целиком зависело от той индустрии, которая вела борьбу с компанией Scour, всё было иначе. Бывший адвокат по имени Хэнк Барри, партнёр одного из венчурных инвесторов, располагавшегося в Сан-Франциско, в какой-то момент стал директором Napster; он боролся за сохранение компании. Разные фирмы, в числе которых были Liquid Audio и Listen.com, во время торгов предлагали свою цену за активы компании Scour, в то время как основатели компании находились в зале суда. Каланик рассказывает: «Просто сидишь в суде по делам о банкротстве и наблюдаешь, как вся твоя работа, вообще всё твоё имущество распродают на аукционе. Ни о какой церемонии, разумеется, не может идти и речи – только машинная точность. Вот так в этом суде делаются дела». В конце концов торги выиграла компания CenterSpan Communications из города Портленд штата Орегон, которая приобрела активы компании Scour за 9 миллионов долларов, планируя преобразовать Scour Exchange в файлообменный сервис. Основатели Scour вели переговоры с людьми из CenterSpan на протяжении нескольких месяцев в надежде на спасение бизнеса, но в конце концов из приобретений CenterSpan ничего особенно так и не получилось.
Для всех основателей Scour, в том числе и для Каланика, это был очередной полезный, можно даже сказать приятный, опыт. Одним из уроков была, например, необходимость придумать объяснение для широкой общественности. «Мне кажется, что мы тогда начали апеллировать к 11 главе закона о банкротстве лишь ввиду того, что на нас обрушилась вся эта судебная канитель, – вспоминает он. – Знаете, когда пытаешься сохранить невозмутимый вид в то время, как всё трещит по швам, становится очень трудно просыпаться. То есть буквально спать по 12, 14 часов в сутки – со мной, по крайней мере, так было. Это очень грустно, на самом деле. Я тогда осознал, что жизнь слишком коротка, чтобы делать вид, будто всё хорошо, в то время как это совсем не так».
Это был совсем не хеппи-энд, но, по крайней мере, Каланик прошёл проверку боем. Он понял, что технологическая компания обязательно должна развиваться пропорционально – как для оттеснения конкурентов, так и для обеспечения постоянного притока новых пользователей. Он также понял, что приоритетными задачами для любого предпринимателя являются выбор своих заинтересованных лиц – это во-первых, а во-вторых, решение вопроса, как поддерживать свою компанию на ходу. Поддержание пропорций, привлечение средств и сохранение баланса стали практически главными заботами Каланика через 10 лет, когда он уже занялся своей компанией Uber.
В конце 2000 года Scour уже была близка к закрытию, и у 24-летнего Трэвиса Каланика, равно как и у его товарищей из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, не было ни образования, ни работы. Ему срочно нужно было найти выход.
Глава 3
Трудные времена
С гибелью Scour Каланик впервые в сознательном возрасте остался без работы. Хотя его первый по-настоящему зрелый бизнес только что развалился, он уже был закалённым и полноправным участником мира предпринимателей. Каланик, подобно Стиву Джобсу, семья которого в свидетельстве о смерти в графе «деятельность» написала «Предприниматель», определял себя как человека, чей удел и чья отрада заключались в ведении бизнеса. Каланик считал, что в конечном счёте два самых важных качества, которыми должен обладать предприниматель, – это креативность и упорство.