Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии
Шрифт:
При этом постепенно, без удаления желтого ценника, цену поднимают. Такие действия вряд ли приведут к повышению лояльности покупателя и не очень похожи на продвижение идеи дискаунтера.
В итоге получается, что действия руководителей сети весьма противоречивы:
• реализация идеи дискаунтера заявлена;
• при этом изменения самого продукта нет;
• без такого изменения переход в сегмент рынка «дискаунтер» невозможен.
А сильные отклонения отрицательных значений в операционной доходности на таком коротком промежутке времени являются показателем отсутствия продуктовой стратегии в канале франчайзинговой сети.
Пищевое производство в сегменте «Кулинария» – это вид бизнеса с невысокой доходностью, и проводить такие резкие эксперименты на нем рискованно.
При
• в канале собственной сети идет планомерное постепенное поднятие среднего чека, наращивание объемов продаж и повышение доходности. То есть создается продукт, за который покупатель готов платить больше;
• при этом за ценообразование в собственной сети отвечает сама коммерческая служба, а в канале франчайзинговой сети это делают маркетологи;
• средний чек в собственной сети остается ниже, чем во франчайзинговой, но при этом сохраняется доходность. При среднем чеке 343 рубля в октябре объем продаж в собственной сети был 73 тонны, а доходность – 6,81 %. При этом во франчайзинговой сети при среднем чеке 434,6 рубля в сентябре и 435 рубля в марте уровень убытка составил -4,95 % и -0,56 % соответственно.
Напрашивается вывод: в канале собственной сети более детально работают со структурой продаж.
В качестве рекомендаций можно предложить следующее.
1. На постоянной основе создавать P&L вида бизнеса «Фабрика» с выделением в нем разных каналов продаж (собственная сеть и франчайзинг). Все решения по изменению продуктовой политики проверять, подводя итоги помесячно по этому отчету.
2. По итогам месяца проводить отчет о достигнутых результатах финансово-хозяйственной деятельности с аналитикой причин и выработкой плана действий по улучшению показателей. Отдельно для фабрики проводить совещания, где анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и продуктовой политики, базирующиеся на статистике по итогам достигнутых фактических показателей и их отклонений от плановых значений.
3. Замотивировать руководителей подразделений управляющей компании на достижение определенных результатов для выделенного вида бизнеса «Фабрика» по основным показателям: food cost, labor cost, операционная прибыль.
Подготовка ежемесячных отчетов по выполнению бюджета
Что включает в себя спусковой механизм управления? Только ли создание бюджета и отчета о факте доходов и расходов? Нет.
Если бюджет создается лишь для галочки, если нет ежемесячного подведения итогов с выработкой корректирующих мероприятий и ведением протокола, в котором зафиксированы четкие пункты плана дальнейшей работы, даты выполнения и ответственные за их реализацию, само по себе наличие бюджета не поможет управлять доходностью предприятия.
А поможет:
1. План-фактный анализ выполнения бюджета, то есть создание отчета о прибылях и убытках. В такой анализ входит подведение итогов полученных цифр по статьям, анализ фактов, оказавших наибольшее влияние на отклонения, и фиксация факта по закрытому периоду. Фиксировать можно в течение года – за каждый месяц, а по итогам – за целый год.
2. Обсуждение сложившейся ситуации с ответственными за формирование этих статей и описание выявленной проблематики в виде пунктов протокола, формулирование задачи для решения, назначение даты выполнения и ответственного сотрудника.
Все это даст возможность руководителю с наименьшими затратами времени вникнуть в детали, приведшие к таким результатам.
Но и это еще не все.
Важно!
1. На следующий месяц подвести итоги выполненного, проверить результат. Может оказаться, что причину нашли неверно и нежелательные отклонения остались. А еще необходимо фиксироваться не только на отрицательных отклонениях, но и на положительных. И эти практики поощрять, развивать, тиражировать. То есть протокол по итогам обсуждения отчета о прибылях и убытках становится планом работы для многих отделов организации.
2. При подведении итогов руководствоваться не только абсолютными показателями по статьям, но и анализировать удельные – так называемые косты (food cost, labor cost и т. д.), то есть абсолютные показатели, выраженные в процентах от полученной за период выручки. Это существенно, так как при многофакторности пищевого производства и частой смене ассортимента сложно уследить за изменением структуры выпуска, закупочных цен и цен продажи, цен на услуги. Но необходимо и достаточно уследить за удельным их показателем в составе выручки.
Достоверность учета
А теперь немного отступим от основной темы и поговорим о пользе объективности и достоверности, которые должны отражаться в отчетах.
Достоверность учета и цифр – основа управления. С этим невозможно спорить. Но при непростом производственном процессе и требованиях к учету на пищевом производстве погоня за достоверностью может искажать картину и приводить в итоге к неверным выводам.
Поясню на конкретных примерах.
1. На фабрике нет поцехового учета. Есть только выделенный центральный склад входящего сырья и само неделимое производство, включая склад готовой продукции. Технологические карты в систему учета введены «матрешкой», то есть с соблюдением уровней вложенности сырья и полуфабрикатов. Но справочниками системы учета никто не занимается, они не синхронизированы: есть разночтения между тем, как вносится сырье, поступающее от поставщиков по наименованиям в их накладных, и тем, как оно приходуется на склад и как названо в технологических картах.
2. Ради экономии штат бухгалтеров, вносящих в систему учета приход на склад и передачу его на производство, сократили до одного человека. При этом график работы бухгалтерии – 5/2. А производство работает каждый день без выходных.
3. В целях соответствия требованиям учета к пищевому производству применен метод FIFO.
В итоге:
1. Производство со склада часто получает сырье без накладных, соответствующих по наименованию тому, что отражено в программе, потому что бухгалтер не успевает обрабатывать вовремя даже накладные на приход;
2. Принять товар по количеству правильно названного сырья также нет возможности;
3. При формировании себестоимости полуфабрикатов в учете по методу FIFO реальный процесс построен без учета партионности. Тем более что первый пришедший не означает первый по остаточному сроку годности сырья и/или полуфабрикатов. Поставщики часто поставляют товар с короткими остаточными сроками, особенно если отдел закупок увлекается поиском самого дешевого сырья, а кладовщики, в силу неполной комплектации штатного расписания и отсутствия требований к проверке качества поступившего сырья, не отслеживают сроки годности.
И не могу не сказать отдельно про метод FIFO. Если в учетной политике предприятия заявлен именно он, это, скорее, декларация, чем отражение реального процесса. Поддержание этого метода в процессе и в программе производственного учета слишком дорого для пищевого производства, где картофель чистится или мясо дефростируется, а из них, в свою очередь, получается несколько полуфабрикатов (картофель соломкой, картофель кубиком, мясо котлетное, антрекот и т. д.), и все они входят в разные блюда. При этом еще и остаются переходящие остатки каждого из произведенных полуфабрикатов со смены на смену. Поэтому повторю свою мысль: нужно взвесить целесообразность применения метода FIFO с точки зрения цены всей системы и отдачи от него.
Но продолжим дальше пример.
Итак, получается, что на производстве выстроен процесс, в своей основе создающий существенные погрешности в достоверности учета, на которые рядовые сотрудники не могут повлиять. И по результатам инвентаризации на производстве, разумеется, получаются сильные отклонения от книжного остатка – как недостачи, так и излишки.
Для корректировки этих отклонений придумали метод «переоприходывания» продукции.
Его применение возможно, так как программа производственного учета не выделена в отдельный контур и внутри одного бухгалтерского счета эти манипуляции схлопываются, становятся не видны в общем итоге.
В чем смысл переоприходования?
1. Если обнаружена недостача фасоли красной, сырье переоприходуется из ниоткуда и дебет покрывается кредитом счета.
2. Налог на прибыль платить не надо, недостачу удерживать с сотрудников тоже не надо.
3. Отпадает необходимость разбираться с нарушением технологической дисциплины, отклонением от стандарта качества продукта, неточностью технологических карт.
4. И для удобства, а также для экономии ставки бухгалтера сотрудникам производства дали возможность корректировать самостоятельно технологические карты.
Апофеозом такого подхода однажды стало то, что в течение месяца для производства килограмма гречки отварной в карту входило всего лишь 10 г крупы гречки.
При всей абсурдности такой ситуации тем не менее она всем удобна: производственники имеют возможность подгонять остатки, ставка бухгалтера сэкономлена.
Вот только инвестор получает совсем не достоверную картину. Как по себестоимости каждой единицы продукции, так и в целом по производству.
В итоге управлять таким производством становится невозможно. По факту им управляют сами производственники. Правда, делают это без четко поставленной цели.
Да, заниматься достоверностью технологических карт, добавлять единицу в бухгалтерию, создавать и поддерживать справочники в актуальном состоянии, синхронизировать их с названиями поставщиков и между собой на всех этапах от получения сырья на складе до составления технологических карт – все это требует работы квалифицированных технологов и увеличивает затраты на административно-управляющий персонал. Поэтому давайте посмотрим, что из разобранной ситуации можно извлечь и как на этом получить прибыль.
Анализ себестоимости произведенной продукции
Переходим к следующему триггеру управления доходностью предприятия – анализу себестоимости произведенной продукции.
Что входит в анализ себестоимости? В идеале, конечно, при разработке продукции и одобрении ее на ввод на дегустационном совете надо:
• фиксировать плановый food cost;
• сравнивать его с фактически получившимся.
Но такое случается крайне редко, так как предприятие живет с большим количеством SKU в ассортименте и фиксировать (бюджетировать) плановый food cost по всем позициям сложно.
Поэтому на практике чаще всего:
• либо применяют простое сравнение себестоимости позиций от месяца к месяцу и от сезона к сезону;
• либо ставят целевое значение food cost не выше какого-то уровня (например, 30 %).
Работаем именно с удельным показателем, так как изменение продажной цены, скидки, маркетинговые действия существенно влияют на уровень доходности продукции.
Кроме того, есть еще момент автоматизации формирования продажной цены.
Бизнес-кейс 3
На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.
И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».