Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды
Шрифт:
Неуверенность в себе. Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.
Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости
Субъективность. Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)
Руководителю в творческой сфере приходится решать крайне необычный набор задач, и от этого часто возникает чувство одиночества, ощущение невозможности поделиться своими тяготами с другими. Если вы принимаете непопулярные решения, то сразу подвергаетесь критике, пусть и действуете исключительно в интересах команды. Вы обязаны быстро выносить суждения по важным вопросам в условиях неопределенности, потому что, э-э-э, ну ведь кто-то же должен это делать?! Тайком от коллег вы раз за разом приносите в жертву свое самолюбие, чтобы под светом софитов оказались плоды командных усилий. Ведь это нужно для дела!
Но знайте: ваше ощущение одиночества – обман. Множество невидимых для вас людей взяли на себя те же обязанности, что и вы, и так же бросают вызов трудностям, делая всё возможное и невозможное в интересах коллектива и клиентов. Знайте, что успешная команда, в которой каждый готов выслушать другого, а разногласия становятся поводом для уважительного и продуктивного обсуждения, не фантастика. Вы можете создать коллектив, где в трудные моменты люди готовы поддержать друг друга, все работают в интересах клиента и добиваются результатов, которыми можно гордиться. Но чтобы ваша команда стала такой, ей нужно ваше руководство.
Все хотят быть лидерами, но на деле вести за собой людей готовы немногие. Лидерство – не просто достижение целей: это помощь команде в поиске, совершенствовании и использовании уникального набора заложенных в ней талантов. Вот почему все успешные руководители эффективны, но далеко не все эффективные люди могут стать успешными руководителями.
Хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами. Оба эти момента одинаково важны. Если цели достигнуты, но команда не может и шагу без вас ступить, вы как руководитель потерпели неудачу. Вы стали ограничивающим фактором, и ваши подчиненные, вероятно, за глаза проклинают ваш деспотичный характер. Если они раз за разом добиваются поставленных результатов, но личного и профессионального роста у них нет, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят.
Определяющие для моего профессионального развития годы я провел по обе стороны баррикад: и в роли творческого работника, и в роли руководителя творческих коллективов. Очень трудно выполнять работу, результатами которой можно будет потом гордиться, и одновременно крутиться как белка в колесе, решая организационные вопросы. Честно говоря, когда я начал карьеру
Важно понять: ни одна книга не даст исчерпывающих, идеально подходящих именно вам советов. Я не ставлю перед собой такой задачи. Любой совет применим в какой-то ограниченной области. Я пойду другим путем: дам вам набор общих принципов, овладев которыми вы проложите свой неповторимый лидерский путь. Я поделюсь специфическими приемами, приведу примеры диалогов и расскажу о ритуалах, которые позволят сосредоточиться на самом важном, стоять на своем, когда необходимо, и завоевать доверие команды. Адаптируйте советы под свою ситуацию. Некоторые главы, возможно, не найдут отклика в вашем сердце, а после прочтения других вам, наоборот, покажется, что я слежу за вашим офисом с помощью скрытой камеры (обернитесь через левое плечо – вас снимают!). Именно так и должно быть. Ведь ваши условия уникальны. Надеюсь, вы будете возвращаться к этой книге, когда перед вами встанут новые проблемы или нужно будет напомнить себе о том, что вы не одни. А может, вы даже дадите ее почитать своим коллегам-руководителям или сотрудникам, чтобы вместе подумать, как создать в коллективе здоровую атмосферу, основанную на верно определенных приоритетах.
Чтобы успешно руководить, для начала надо научиться хорошо управлять собой. Сколь бы благими ни были ваши намерения, все свойства вашего характера: и достоинства, и недостатки – через лупу лидерства предстанут в многократном увеличении. А ведь команда всегда следует примеру руководителя.
Поэтому, чтобы полностью раскрыть собственный потенциал, вам надо разобраться и в своем внутреннем мире, и в своих взаимоотношениях с миром внешним. Чтобы управляться с творческим хаосом, нужна твердая опора. Именно ее я постараюсь вам дать на следующих страницах этой книги.
Если вы стали руководителем, в первую очередь надо научиться по-новому воспринимать свою работу. Теперь вы отвечаете не только за собственные проекты, карьеру и объем работы. Вашей основной заботой должны стать подготовка и оценка подчиненных. Велико будет искушение вмешаться в их работу и сделать всё самому или раздавать направо и налево советы, вместо того чтобы дать людям возможность решить проблемы самим. Эти дурные привычки возникают зачастую от неуверенности руководителя в своих силах, но такой подход неизбежно приведет к снижению потенциала команды. В результате ее возможности всегда будут ограничены вашими.
Из части I вы узнаете, какой образ мышления характерен для успешных руководителей, в чем они изменили свой образ мышления и как закрепить положительные сдвиги с помощью контрольных упражнений. Некоторые принципы, с которыми вы познакомитесь, покажутся парадоксальными и уж точно идут вразрез с общепринятыми нормами корпоративной культуры. Вот почему многие руководители их не признают. Именно поэтому первые главы (2–5) потребуют размышлений и самокопания. Изменить образ мышления очень непросто, особенно если у вас уже есть опыт руководства. Учтите: у вас возникнет соблазн пропустить разъяснения некоторых идей и не отвечать на вопросы. Боритесь с искушением. Те, кто не пожалеет времени на чтение этих глав, смогут выйти на новый уровень в понимании лидерства, добиться доверия и уважения подчиненных.