Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

Яблокова Юлия

В книге вы подробно изучите несколько инструментов бережливого мышления, которые наиболее эффективны при работе с ресторанами. Каждый инструмент подробно описан, выделены виды потерь, для которых он подходит больше всего. Эти инструменты вы будете использовать каждый день.

Ни одна компания не стала эффективнее в одиночку. В главе 7 я расскажу, как вовлекать сотрудников в процесс улучшений. Через ежедневную работу с сотрудниками по поиску и устранению потерь вы сформируете у них бережливое мышление. А как только две трети сотрудников станут обладать бережливым мышлением, можно будет задуматься о становлении бережливой компании.

Уверена, что, прочитав эту книгу, вы убедитесь – ваш ресторан может стать эффективнее, прибыль – больше, а вы измените

свой взгляд на производство и свой бизнес в целом. Добро пожаловать в бережливое мышление!

Глава 1

Ключевые принципы бережливого мышления

Часто бывает, что у ресторана выручка большая, а прибыль маленькая. Вроде все работают, бегают по кухне и залу, а собственник недоволен итогом работы заведения. При этом есть примеры маленьких кафе, которые при относительно небольшой выручке делают хорошую прибыль. Да, понятия «хороший/плохой» субъективны, но мы точно знаем, что ваш ресторан можно сделать лучше. Давайте разбираться, как именно.

Ресторан, как и любой другой бизнес, должен создавать прибыль. Причем прибыль – не самоцель, а результат достижения цели. Если вы сделаете качественный продукт по отличной цене при низких затратах, то прибыль с вероятностью сто процентов у вас будет. Но как этого достичь? Можно покупать дешевое сырье, но это будет короткий процесс. Очень скоро, работая на самом дешевом сырье, заведение потеряет последнего гостя. А ресторан, с его высокими инвестициями на старте, должен с первой минуты играть на долгую перспективу. Это возможно только через выстраивание честных, качественных, выгодных отношений конкретного гостя с заведением. Политика долгосрочных отношений с гостем и является основой эффективного ресторана. Она же отражает первый принцип бережливого мышления: ориентацию на долгосрочную перспективу.

Представьте, что поставщик предложил вам наггетсы в два раза дешевле обычной цены закупки. Первый порыв будет взять товар. Но дальше возникает вопрос, все ли хорошо с их качеством? При условии, что качество не такое, как обычно, вы откажетесь от них, если ваша политика – долгие и доверительные отношения с гостем. Вы не будете его терять из-за ситуативной выгоды.

Любой ресторан должен быть ориентирован не на бюджет, а на создание ценности для гостя. В бережливом мышлении ценность продукта для гостя – это то, за что гость готов заплатить. Самый простой пример: гость не хочет платить за ожидание своего заказа, поэтому наша с вами задача сделать время ожидания максимально коротким. Тогда гость заплатит за наши блюда и вернется к нам снова.

Если мы осознали, что гость платит нам не за ожидание, а за блюдо, мы начинаем анализировать процесс с целью выявления действий, которые затормаживают его и гостю не нужны. Мы ищем то, на что тратится время гостя. Интересно, что, находя неэффективные действия и устраняя их, мы делаем работу наших сотрудников более понятной и равномерной. Например, мы стремимся к тому, чтобы повара были заняты равномерно весь день, а не напрягались очень сильно в начале дня, потом теряли работоспособность и «эмоционально выгорали». Это второй принцип бережливого мышления: производственный процесс должен быть непрерывным.

Стремясь дать гостю вовремя то, что он хочет, мы в ресторане должны выстроить такую систему, при которой на место отданного куска мяса сразу начинает двигаться другой. При этом пока кусок мяса не отдан гостю, новый кусок не начинает двигаться к производству. Данный принцип принят из работы супермаркетов, когда на место купленного товара сразу размещают новый. Причем одинаково плохо поздно и рано выдавать продукт. Гость хочет получить его точно вовремя. Например, если лоток с котлетами в горячем цехе опустел, то на его место в тот же момент

должен встать новый лоток с котлетами. Интересно, что здесь важную роль имеет планирование. Мы сразу вновь отдаем котлеты, когда они только что закончились, а не начинаем их готовить, создавая стоп-лист. Это третий принцип бережливого мышления: система «автоматической перезарядки».

Третий принцип напрямую влияет на важный процесс: построение такой цепочки действий, где повар постоянно работает над продуктом. Например, если повар на вечер оставляет все заготовки, и ему за два часа нужно приготовить три горячие заготовки плюс сварить морс, он может не справиться с потоком. К вечеру у него уже могут накопиться задачи, которые он получил в течение дня от су-шефа, а на заготовки не останется времени. Задавая, например, вопрос: «Можно ли морс поставить вариться раньше?», мы находим решение, как распределить нагрузку более равномерно в течение дня. Это четвертый принцип бережливого мышления: выравнивание нагрузки.

Гости в ресторане, как и покупатели автомобилей, получают заказы друг за другом. И если мы заметили, что какое-то блюдо не в порядке, то не можем выдать этому и следующему гостю плохой продукт. Например, во время бизнес-ланча гость вернул суп, сказав, что он пересоленный. Если официант работает бездумно, он исключит из счета только этого гостя суп и, не сказав повару о претензии, продолжит выдавать супы. Другие гости, возможно, не вернут суп, но выводы о ресторане сделают. А раз больше никто не жалуется, подумает официант, то и проблемы нет. Конечно, это в корне неверно. Причем здесь есть две проблемы: пересоленный суп и официант, который готов вынести гостю плохой продукт. Я всегда говорю официантам: «Вы – адвокаты гостя. Вы защищаете его, пока он в вашем ресторане». А если бы официант работал по принципам бережливого мышления, то он вернул бы суп повару и поставил позицию в стоп-лист. Да, я не ошиблась, именно в стоп-лист. Потому что выпустить плохой продукт – значит потерять гостя. Лучше, пока кухня разбирается с супом, подойти к гостю и прояснить ситуацию, предложив варианты решения. Есть старая японская пословица, в которой говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Это пример пятого принципа бережливого мышления: для решения проблемы нужно остановить производство.

В ресторане повар и официант выполняют одни и те же действия каждый день. В идеале они выполняют эти действия с одинаковой скоростью и качеством. Но вдруг появляются жалобы и возвраты. Что случилось? У нас появились стажеры или на смену вышел сотрудник другого цеха и так далее. Как добиться стабильного качества, если есть две смены сотрудников и стажеры? В бережливом мышлении это решается шестым принципом: стандартизацией. Именно за счет стандартизации можно добиться максимального эффекта. Например, при запуске новой линейки бургеров стандартизируем состав через технико-технологическую карту, стандартизируем упаковку и складываем ее определенным образом, устанавливаем норму времени, за которое сотрудник должен выдать бургер. И на этом этапе начинает работать указанный принцип. Естественно, он требует закрепления у сотрудника через контроль на первом этапе ввода нового раздела меню.

Если мы четко знаем, что хотим от сотрудника – например, какой стандарт приема заказа кассиром подходит нашему кафе на фудкорте, – и мы стандартизировали прием заказа, написали последовательные фразы и возможные варианты ответа, то остается вопрос: как сделать так, чтобы кассир легко его воспроизводил? Ответ знаком кассиру со школы: шпаргалка. Помните, как мы пытались на маленьком листочке уместить очень много информации? В бережливом мышлении также используется много визуальных материалов. Они нужны и для того, чтобы поддерживать наведенный порядок, и для того, чтобы одним движением глаз найти нужную именно сейчас информацию, и для уверенности кассира при общении с гостем. Все это – седьмой принцип бережливого мышления: визуализация.