Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Шрифт:
Находим два высказывания, которые могут нас заинтересовать.
«Когда–то мы могли наладить прибор и вернуть его за три дня, теперь же в зависимости от модели на это уходит около двух недель».
«Я вчера пересчитал приборы, находящиеся в лаборатории, — так их около 500!»
Итак, совершенно ясно, что среднее время выполнения одного заказа значительно увеличилось, но не понятно, будет ли этот показатель и дальше продолжать расти. Размышляя логически,
* Речь идет о так называемом незавершенном производстве (work in progress). — Прим. ред.
можно найти ответ и на этот вопрос, черпая информацию из второго утверждения. За сколько недель скопились приборы на складе? Разделим пятьсот (количество единиц оборудования, ожидающего своей очереди на складе в настоящий момент) на сто двадцать (среднее число заявок на ремонт за неделю) и получим ответ: более четырех недель. Почему тогда капитан Дэвис говорит, что на один прибор уходит около двух недель (ведь уже сейчас на складе некоторые приборы лежат около месяца)? Вероятно, он основывается еще на старых данных, когда ему не было известно, что скопилось уже около 500 единиц. Все рассуждения приведены графически в виде цепочек причин и следствий на рис. 4.1.
Обратите внимание: с точки зрения логики увеличение длительности обработки и количества заявок на ремонт ведет к росту объемов незавершенного ремонта (количества приборов, находящихся в процессе ремонта), хотя мы в своих рассуждениях пошли от обратно
Рис. 4.1. Ход основных рассуждений в графическом виде
го— первоначально произвели ориентировочную оценку среднего времени ремонта одного изделия исходя из количества накопившихся в лаборатории приборов и числа поступающих в неделю заявок.
Вывод — в самом основании диаграммы: в настоящий момент ремонтный центр со своей задачей не справляется.
ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ОГРАНИЧЕНИЕМ ИМЕЮЩИЕСЯ МОЩНОСТИ И РЕСУРСЫ?
Как мы установили, центр не в состоянии обработать 120 заявок за неделю — не удается протестировать и в случае необходимости починить 120 приборов. По ТОС, тому есть два возможных объяснения: либо какой–то из физических ресурсов ограничивает работу системы, т. е. является узким местом, либо дело в организационных факторах — установившейся практике и процедурах.
Для начала проверим второе предположение: некие правила сдерживают систему, мешают ей пропускать через себя большее количество оборудования. Ход моих рассуждений отображен на рис. 4.2.
Из всего этого следует, что если рассмотреть внимательно направление, которым руководит майор Вильяме, то, возможно, удастся обнаружить некие организационные правила, из–за которых на подготовку к эксплуатации новых приборов было направлено излишнее количество ресурсов и специалистов. Но торопиться с выводами не стоит, пока мы не изучили все исходные данные — потребности и имеющиеся ресурсы.
Пока возьмемся за капитана Дэвиса. Очень похоже на то, что где–то в его лаборатории и скрывается узкое место. Но как обнаружить проблемную область, не имея возможности численно оценить имеющиеся мощности и сопоставить их с уровнем поступающих запросов? У нас есть только нестрогое описание положения дел, записанное со слов очевидцев. Есть ли в этом описании факты, свидетельствующие о наличии физического ограничения, образно говоря — «бутылочного горлышка»?
КАК ВЫГЛЯДИТ «БУТЫЛОЧНОЕ ГОРЛЫШКО» ПРОЦЕССА?
Вот некоторые признаки, подтверждающие возможное наличие физического ограничения.
Рис. 4.2. Проверка гипотезы о существовании организационного ограничения
1. Перед физическим ограничением скапливается большое количество необработанных изделий, материалов, которые должны двигаться далее в ходе процесса. Физически скопление необработанных приборов не обязательно расположено рядом с ограничением, но главное в том, что они все ожидают очереди перед каким–то одним определенным этапом или операцией.
2. Когда встает вопрос о местонахождении какой–то детали, скорее всего, она обнаружится именно в массе ей подобных, ожидающих очереди на обработку перед узким местом процесса.
3. Если ограничением является конкретный человек, он чувствует себя подавленно, находится в состоянии стресса. Это может проявляться различным образом.
4. Операция, являющаяся узким местом процесса, признается единогласно медленной и непродуктивной.
Постоянное давление, которое испытывает на себе капитан Дэвис, и количество операций, за которые он лично несет ответственность, казалось бы, позволяет нам заключить, что он сам и является узким местом процесса. Но при более внимательном изучении ситуации становится ясно, что его нужно исключить из числа «подозреваемых». Да, капитан говорит, что работы очень много, но в то же время находит возможность перепроверить некоторые приборы, чтобы установить, действительно ли их нельзя отремонтировать, как утверждают мастера. Значит, все–таки у него есть время на действия, которые не входят в круг его основных обязанностей по процедуре.
Есть и еще более значимая «улика» — существует место, где в большом количестве скапливаются приборы в процессе прохождения ремонта (то самое незавершенное производство). Обратите внимание на слова Дэвиса: «Во–первых, склад центральной лаборатории, в которой работаю я сам, просто перегружен». Возникает вопрос, о каком именно складе идет речь. Физически он находится в лаборатории, но чего ожидают неотремонтированные приборы в ходе ремонтного процесса? По описанию работ это склад, на котором хранятся приборы, уже продиагностированные Дэвисом и дожидающиеся, пока их заберет на ремонт одна из двух мастерских (ремонт приемопередающих устройств или электроники).