Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Шрагенхайм Эли

Эта простейшая диаграмма объясняет, почему руководителю отдела снабжения приходится принимать решения, которые в дальнейшем, очевидно, оборачиваются против него самого. Мы видим, что, с одной стороны, следует сокращать запасы и закупать все небольшими партиями. Но, с другой стороны, если следовать этому принципу, работа менеджера все равно будет оценена негативно, поскольку уменьшение партий ведет к увеличению удельных затрат на материалы. Таким образом, мы выявили основной конфликт, с которым столкнулся менеджер по закупкам. Этот конфликт вызван фактором неопределенности.

Дилемма, связанная с выбором количества запасов, — очень

распространенное явление. Руководитель отдела снабжения лично исполняет роль некоего буфера, защитного механизма, цель которого — снизить влияние неопределенности на процессы в организации. Если можно было бы точно спрогнозировать рыночный спрос и объемы производства, то технически стало бы возможно составить точное уравнение для расчета количества и времени закупки материалов. Но неопределенность — неотъемлемая часть нашей действительности, и управлять запасами — задача не из легких. На рис. 6.2 в верхней части диаграммы отображена необходимость постоянно поддерживать наличие всех видов сырья и материалов для производства. В нижней — зафиксирована финансовая сторона требования поддерживать необходимый уровень запасов. Сюда включена и проблема нереализованных остатков, так как она имеет прямое отношение к дилемме, стоящей перед нашим героем. В общем виде эту же мысль можно сформулировать как условие: «Обеспечить низкий уровень затрат на материалы».

Предлагаю остановиться на исходных предположениях, лежащих за логической связкой АС. В большинстве случаев, правда, нестандартные решения появляются при рассмотрении логики по стрелкам второго ряда BD и CD'. Но в нашей ситуации необходим глубокий анализ, чтобы понять, почему топ–менеджмент не в состоянии оценить степень неопределенности на нижележащих уровнях организации. Определенно, исходная установка руководства: исключительно важно бороться за повсеместное снижение расходов. Таким образом, лидеры организации недооценивают степень неопределенности на местах и требуют, чтобы на складах не было никаких (или практически никаких) излишних запасов, никаких резервов на случай непредвиденных обстоятельств. По мнению руководства, снабженец должен избегать создания какого–либо резерва на складах, что соответствует необходимому условию С в диаграмме.

Продолжим наш анализ, опираясь на следующие утверждения. 1. Фактор неопределенности подразумевает, что существуют некоторые переменные, значения которых могут варьироваться в данных обстоятельствах (например, точная дата запуска в продажу нового продукта). Когда мы говорим о таких показателях за определенный период, имеется в виду некое ожидаемое, иными словами, среднестатистическое значение.

Рис. 6.2. Классическая дилемма управления запасами

2. Неопределенность влечет за собой финансовые потери для компании.

3. Фактическое значение переменной величины может отличаться от ожидаемого значения в большую или меньшую сторону. Обычно завышение и занижение конкретных показателей по–разному сказывается на благосостоянии компании. В большинстве случаев потери при отклонении показателя в одну сторону будут значительно превосходить потери при отклонении в другую.

4. Существуют способы разработать механизмы защиты от негативных проявлений неопределенности.

5. Механизмы

защиты от неопределенности стоят денег. При этом нужно осознавать, что при правильной организации экономия за счет снижения потерь превышает затраты на внедрение таких механизмов.

6. Руководство должно осознавать необходимость внедрения защитных механизмов и быть готовым платить за них соответствующую цену.

7. Эффективность действия механизмов защиты можно отслеживать и контролировать.

В этих основополагающих понятиях суть идеи, которая может разорвать логическую связку АС (в терминологии ТОС это прорыв, или нестандартная идея). Давайте более подробно поразмышляем над тем, что же следует предпринять менеджеру по закупкам, оказавшемуся в сложной ситуации.

Как следует из изложенных обстоятельств, для снабженца А11–М все–таки страшнее допустить отсутствие необходимых материалов, чем их переизбыток. Полагаю, дело в том, что компания прекрасно понимает: если в магазинах какое–то время не будет их йогуртов, то клиент очень быстро переключится на продукцию конкурентов и вернуть его будет очень нелегко. Вот почему в большинстве случаев потери, вызванные отсутствием необходимого упаковочного материала, намного превышают затраты на закупку лишних запасов. Поэтому руководство поступает совершенно правильно, требуя от отдела снабжения постоянного отслеживания наличия на складах необходимых для производства материалов. Но руководство неправо в другом.

Херб недоволен тем, что оказывается виноватым в любом случае. Реально ли закупить ровно столько материалов на упаковку йогуртов предыдущей серии, сколько потребуется — ни больше и ни меньше? К сожалению, нет, шанс угадать практически равен нулю. В связи с особенностями политики поставщиков придется закупать крупную партию, значительная часть которой останется неизрасходованной. Причем руководство компании не осознает, что это будет прямым следствием ими же принятого стратегического решения о полном снятии с производства старого продукта после запуска нового. То есть топ–менеджмент сам, по сути, вызвал появление незапланированных издержек.

Как же должен поступить Херб, чтобы в выигрыше осталась вся компания? Существует выбор между двумя возможными позициями: «перестраховаться» и «понадеяться на авось». Вопрос в том, можно ли вообще найти правильный, т. е. выгодный всем ответ на вопрос «Сколько заказать упаковки для снимаемой с производства серии йогуртов?».

Нам известно, что, по прогнозам, имеющихся запасов фольги хватит до конца марта. Следовательно, вероятнее всего, придется фольгу докупать. Вопрос: когда именно необходимо разместить заказ у производителя и в каком объеме?

Сначала попробуем найти ответ на первую часть вопроса: когда? По словам Херба, если очень постараться, то можно уговорить поставщика выполнить заказ за три недели. Допустим, сейчас 1 февраля. Что делать снабженцу: заказывать сейчас, заранее — за два месяца или ждать до последней минуты?

Итак, ориентировочно фольга закончится в марте. Новый йогурт будет запущен в продажу точно не раньше 15 апреля. Есть ли у нас основания предполагать, что запасов фольги может хватить хотя бы до середины апреля? В данный момент на складах находится материала примерно на два месяца работы. Может ли так произойти, что его хватит на два с половиной? Очень даже может!