Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат
Шрифт:
Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших,
Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!
Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.
Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».
Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.
И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг – это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.
Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача— это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.
Главная задача активного продавца – заключить первую сделку. Понятно, что это непростая задача, которая
1. Установление взаимоотношений.
2. Определение АПР и ЛПР, ЛВР.
3. Выявление или формирование потенциальных потребностей.
4. Предоставление рамочного КП.
5. Контроль бюджетирования у клиента.
6. Контроль актуальности покупки.
7. Выявление или формирование потребностей под конкретный проект.
8. Формирование КП.
9. Презентация КП.
10. Доказательство состоятельности КП.
11. Работа с возражениями.
12. «Дожим» сделки. Переговорный процесс.
13. Выделение финансирования.
14. Участие в тендерных процедурах (при необходимости).
15. Заключение договора.
16. Реализация проекта.
17. Доказательство эффективности проекта.
18. Получение отзыва.
На первый взгляд, задача заключить сделку выглядит объемно, но если у менеджера есть все необходимые инструменты и конкурентное предложение, то сделки проходят с конверсией выше рыночной. Не так уж много шагов в этой задаче.
Далее вы познакомитесь с задачами и инструментами КМ и поймете, что у него их гораздо больше и они сложнее в реализации.
Следующая задача активного продавца – это передача клиента дальше по конвейеру продаж. Передача может проходить как простой скрипт в транзакционных продажах, так и как комплекс действий с постепенным подключением КМ и/или проектного менеджера к взаимодействию с клиентами на финальной фазе заключения сделки. Так как этот процесс сложен, мы выделяем его в задачу «продажи сотрудников компании, которые будут дальше работать с клиентом». Клиент должен «купить» КМ. «Купить» – значит быть уверенным, что это именно то, что ему нужно. Это тот человек, который будет развивать его успех на рынке. Кстати, КМ иногда называют менеджером по развитию успеха клиентов (подсмотрено в иностранных консалтинговых компаниях). И это правильно! Хороший В2В-менеджер не только приносит деньги в свою компанию, но и развивает своих клиентов за счет товаров, услуг, консультаций, передачи рыночной и отраслевой информации.
Еще одна задача активного продавца – это реактивация «уснувших» клиентов. Ее может осуществлять и КМ. От чего зависит выбор исполнителя реактивации, мы говорили выше. В разделе практических инструментов (глава 6) будут подробно расписаны действия по этой задаче.
Последняя задача активного менеджера, которая также может быть и у активного продавца, – развитие ассортимента. В системах продаж, в которых расширение номенклатуры практически становится полноценной продажей или операционная нагрузка КМ высока, ее выполняют активные продавцы, подключаясь к работе КМ.
Теперь распишем задачи и функционал КМ.
Первичная задача – это осуществление повторных продаж. Здесь все понятно: КМ необходимо обеспечивать повторяемость заказов или проектов с постоянным клиентом как можно более продолжительное время, в идеале – на полном жизненном цикле компании клиента. Не во всех системах продаж это возможно, но задача состоит в том, чтобы как можно дольше клиент коммуницировал с компанией и постоянно заказывал товары и услуги.
Вторая задача – это увеличение средней суммы сделки. Заказ или потребность не только должны быть приняты, но клиенту должны быть предоставлены дополнительные товары и услуги, которые реально ему нужны и которые повысят эффективность его работы, а для компании увеличат среднюю сумму сделки. Это может быть и более дорогой продукт или решение, лучше удовлетворяющее потребность, и предложение сопутствующих товаров и услуг. Не путать с увеличением объема продаж текущего продукта. Ведь затоваривание склада клиента приведет лишь к снижению частоты покупок, а общий объем останется прежним. Инструменты увеличения средней суммы сделки будут описаны ниже.