Управление командой
Шрифт:
Энергия
Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность
Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир (С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают, что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят, насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому что
Контактирование
Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но «команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А, В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом, помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.
Поиск
Описывает, как команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя командная энергия относительно невелика, но это нормально. Энергия и контактирование не могут быть высокими при активном поиске, потому что, когда занимаешься поисковой деятельностью, остается меньше времени для контактирования внутри своей команды. Тем не менее в высокофункциональной организации должно быть больше поиска во всех группах – тогда бы мы наблюдали соединение между, скажем, командами 3 и 4 или командами 5 и 9. Длительное наблюдение продемонстрировало бы, изменяются ли показатели внутреннего взаимодействия команд (изображены на рисунке окружностями) и поискового контакта с другими командами (изображены дугами). Если бы колебаний не обнаружилось, это, вероятно, означало бы, что для обеспечения более правильного поиска необходимо переформировать подразделения организации.
Приведенные ниже схемы показывают образцы взаимодействия в отделе маркетинга одного немецкого банка. Наблюдения проводились непосредственно перед запуском нового крупного продукта и сразу же после него. В отделе было по одной команде каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.
В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом, возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на них оказалась бы адекватнее.
Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами, тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)
Этап 2. Тренинг
Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за счет повторяющейся визуальной обратной связи.
Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой, состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами, которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы (см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия») показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть сотрудников не была вовлечена в работу.
В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7 схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились, особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.
Наши данные показывают, что географически удаленным командам и группам, члены которых говорят на разных языках, часто приходится прилагать много усилий, чтобы хорошо работать вместе. Средства электронной коммуникации, используемые, когда сотрудники разнесены в пространстве, не дают такой энергии и контактирования, как личное общение. Культурные различия также оказывают негативное влияние. Здесь может помочь визуальная обратная связь, демонстрирующая схемы коммуникации.
В течение недели мы собирали данные у команды японцев и американцев, которые вместе создавали новый дизайн в Японии. Каждый день людям показывали схемы их взаимодействия и давали простые указания насчет того, как можно улучшить общение (активное, но в то же время равное участие).
День 1
Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а «команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного справа вверху.
День 7
Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою энергию.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с помощью объективного анализа.
Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время обслуживания.
Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и контактирования.
Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также, поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО, результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.
Этап 3. Точная настройка поведения
Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента, команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды. Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше растет и производительность.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей, ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания. Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает, что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в равновесии.