Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
Инструкции – менеджерский инструмент руководителей, а цели и задачи – инструменты координаторов. Лидеры используют ценности. Хотя о концепции лидерства ведется множество споров, удалось сформулировать общепризнанные качества лидера: вдохновлять, направлять усилия сотрудников и сплачивать команды профессионалов. Независимо от того, какое определение вы дадите лидерству, это, бесспорно, будет сложнее и многообразнее традиционного командно-административного стиля управления.
Worthwhile Magazine – Работаем целенаправленно, увлеченно и с прибылью!
«Журнал Worthwhile был создан Анитой Шарп и Кевином Солвеном, ветеранами Wall Street Journal, обладающими
Что вы цените, а главное, куда вас ведут ваши ценности?
Бюрократические структуры с их иерархическими ступенями и тесными помещениями лишены необходимой гибкости для успешной конкуренции в условиях открытого рынка. Доказано, что сокращение уровней иерархической системы повышает эффективность организации. Сегодня уже почти всем ясно, что нужны более простые корпоративные структуры и эффективные рабочие команды. Однако эту задачу легко сформулировать, но не так-то просто решить на практике. Те, кто пытался это сделать, понимают, с какими трудностями она связана.
Традиционная культура, ориентированная на иерархический контроль, как правило, подразделяет сотрудников на три категории.
1. Те, кто руководит и принимает решения (по крайней мере должен).
2. Те, кто контролирует тех, кто производит.
3. Те, кто производит.
Как показано на рис. 1.2, «те, кто руководит и принимает решения» сомневаются в способности «тех, кто производит» быть ответственными и самостоятельными, что обусловливает потребность в значительном количестве «тех, кто контролирует». В подобных условиях те, кто успешно работает, удовлетворяя потребности клиентов, как правило, добиваются этого вопреки, а не благодаря контролю менеджеров среднего звена.
Рис. 1.2. Три уровня вертикальной структуры компании, ориентированной на иерархическое управление: менеджмент сверху-вниз
Первоклассные руководители, причем немногочисленные, действительно нужны, но не как надзиратели над безответственными исполнителями. Их роль должна заключаться в передаче ценностей, создании условий для рабочего процесса, распределении и координировании ресурсов. Иначе важнейшее качество, которым должны обладать сотрудники, – инициативность – не будет востребовано.
Глобальной рыночной экономике требуются новые организационные структуры, способные приспосабливаться к изменениям, основанные на информационных сетях, проектных командах и «мини-бизнесах» или стратегических бизнес-единицах, которые выходили бы за рамки стандартных моделей децентрализации. Подобные структуры пришли на смену моделям иерархической бюрократии, которые возникли еще в начальные период промышленного развития.
Несмотря на всю привлекательность аргументов в пользу более гибкой и горизонтальной организационной структуры, реализовать подобные преобразования довольно сложно. Более того, простая корпоративная структура приводит к большей двусмысленности и неясности, чем ранжированная или пирамидальная бюрократическая иерархия. Тем не менее, горизонтальные организации остаются наиболее успешной моделью.
Dana Corporation – ведущий поставщик компонентов, модулей и полных систем для мировых производителей автотранспортных средств и их вторичного рынка, приступила к упрощению организационной структуры в 1980-е годы. Основанная в 1904 году в Толедо (Огайо) Dana, в которой работают 78 000 сотрудников на более 300 крупных заводах в 34 странах, получила престижную Национальную премию за качество им. Малкольма Болдриджа в 2000 году (уже вторую по счету). В 2000 году уровень продаж компании составил 12,3 млрд долларов [14] .
14
http://dana.com
Для начала Dana, намереваясь минимизировать
Вся деятельность Dana ведется теперь семью стратегическими бизнес-отделами, сосредоточенными на первичных рынках компании в автомобильном секторе, секторах транспорта, грузовых перевозок и внедорожников, что «позволяет сотрудникам Dana в каждой из этих областей эффективно использовать свои ресурсы, чтобы как можно успешнее обслуживать клиентов компании по всему миру» [15] . Более того, желание компании упростить свою организационную структуру привело к тому, что в ее Комитете глобального управления остались только пять уровней менеджмента [16] . На рис. 1.1 представлен другой важный фактор, который связан с трудностями, обусловленными четырьмя тенденциями. Кривая сложности организационной структуры, поднимающаяся вверх, начинает падать в правой верхней части графика, указывая на то, что MBV сокращает последствия растущей сложности. Другими словами, организация с четкими и общими для всех сотрудников ценностями сможет намного эффективнее применять креативные методы работы, избавившись от сложной структуры и неясности. Она превзойдет конкурентов, которые лишь стремятся выполнить конкретные задачи или тупо следуют инструкциям и руководствам.
15
http://dana.com
16
http://dana.com/corporate/style/pdf/DanaStyle
Почему? Хотя конкретные задачи и инструкции уменьшают сложность организационной структуры и даже избавляют от ее последствий, они душат инновации, которые могут появиться лишь тогда, когда профессионалам разрешают работать творчески. Сотрудники, которые привыкают к сложной структуре, свыкаясь с ней, могут и подорвать ее основы. Настоящая конкурентоспособная компания должна объяснить своим сотрудникам важность умения приспосабливаться к сложности и неясности и научить их это делать.
В наши дни способность приспосабливаться к неопределенности – обязательное требование для участия в организационной жизни (Soto et al., 2005). Можно даже сказать, что это ключевая компетенция для личностного и профессионального развития. Человек, который хочет знать только то, на какую кнопку нажимать, чтобы загорелась определенная лампочка, не приспосабливается к неопределенности или сложной структуре. Такие люди, по сути, роботы. Это не значит, что ценности уничтожают потребность в целях или инструкциях. Ценности придают больший смысл и целям, и инструкциям, делают их более гибкими и приемлемыми.
Генри Минцберг – ведущий эксперт по менеджменту. Его взгляды на сложность теории и практики менеджмента представлены ниже.
Я твердо верю в гипотезу, что земля плоская. Мы думали, что обнаружили ИСТИНУ несколько сотен лет назад: земля не плоская, а круглая. Мы отказались от старого и окунулись в новое.
Что ж, недавно я прилетел в аэропорт «Шифол» в Амстердаме и, выглянув из иллюминатора, подумал: неужели кто-то учитывал формы земного шара при строительстве этой взлетнопосадочной полосы? Другими словами, для некоторых весьма практичных целей теория о плоской земле все еще абсолютно приемлема. Конечно, я надеюсь, что пилот не пользовался ею во время полета из Гетеборга. Для управления самолетом прекрасно подходит теория о круглой земле. Но она не более правдива, чем теория о плоской земле, иначе самолеты, летящие в Женеву из Италии, разбились бы об Альпы (то есть земля не идеально круглая, она бугристая. Более того, земля вообще не круглая, если она вытянутая в центре).
Довольно самоуверенно утверждать истинность какой-либо теории, старой или новой, поскольку все теории ошибочны: это всего лишь слова и/или понятия, и/или рисунки на бумаге. Теории могут быть более или менее полезными, вот и все, в зависимости от обстоятельств, а это значит, что старые теории иногда могут быть такими же полезными, как и новые.