Управление персоналом
Шрифт:
Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных организационных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре элемента (рис. 5.26):
1) определение рабочих обязанностей и требуемого уровня их выполнения посредством установления трудовых нормативов, целей, стандартов поведения и др.;
178
См.: Mohrman A.J. Designing Performance Appraisal Systems. Aligning Appraisal and Organizational Realities / A.J. Mohrman, Resnik – S.M. West, E.E. Lawler III. – San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989. –
2) измерение и оценка деятельности;
3) обратная связь по поводу выполняемой работы, возможностей и направлений улучшения деятельности;
4) обобщение информации об оценке деятельности для использования в других подсистемах системы управления человеческими ресурсами (системах вознаграждений, развития персонала, набора и отбора персонала).
Сущность оценки [179] более полно выражается в ее целях, диапазон которых расширялся по мере ее эволюции. Со временем оценка постепенно стала не только формой контроля (классический менеджмент), но и эффективным механизмом персонифицированного управления деятельностью, развития персонала (современный менеджмент). К настоящему моменту она используется не менее чем в 20 различных целях. Одна из первых систематизаций целей оценки была предложена Д. МакГрегором. [180] Он утверждал, что оценка деятельности призвана выполнять три главных цели:
179
Здесь и далее термины «оценка», «оценка деятельности» рассматриваются как сокращения полной формы термина «оценка деятельности персонала / работников»
180
См.: McGregor D. The Human Side of Enterprise. – New York: McGraw-Hill, 1960.
– административную (для принятия обоснованных решений по поводу перемещений, повышений оплаты труда, увольнений и т. д.);
– информационную (для оповещения персонала об уровне их работы);
– мотивационную (для подкрепления поведения, ассоциируемого с высокой результативностью труда).
В современной научной литературе цели оценки разделяются на две группы:
1) цели, связанные с оценкой за отчетный период:
– информирование работников о результатах их деятельности, сильных и слабых сторонах трудового поведения (обратная связь);
– помощь в принятии решений об оплате труда, премировании, продвижении по службе, регулировании перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещения или смешанный вариант), увольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах;
– идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков персонала;
– селекция оптимальных методов отбора людей на работу;
– определение потребностей в обучении работников, оценка эффективности предыдущих учебных программ;
– выявление лидеров и аутсайдеров;
– планирование человеческих ресурсов и др.;
2) цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем:
– инструктирование и консультирование работников для повышения эффективности деятельности, индивидуального развития;
– мотивирование работников через признание, похвалу и поддержку;
– установление рабочих целей и определение путей их достижения;
– улучшение отношений между руководителями и подчиненными;
– диагностика индивидуальных, групповых и организационных проблем;
– планирование карьеры работников, ротации кадров;
– управление организационной культурой и др.
Мультицелевое назначение оценки доказывает ее важную роль в управлении человеческими ресурсами.
Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику их профессионального развития, перспективы работы в организации. Главный оценщик (непосредственный руководитель) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности.
5.7.2. Современные тенденции в оценке деятельности персонала
Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:
1) наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства);
2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой. Правда, некоторые системы «полуоткрыты»: при их использовании сохраняется в тайне оценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожидания по поводу внешних вознаграждений). Однако большинство организаций придерживается тактики полной открытости всех параметров оценки;
3) работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика – менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе бесед, посвященных оценке деятельности;
4) предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;
5) организации стремятся к комплексной оценке, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля за их выполнением, но и представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, «…измерить сами результаты – не столь значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или не достигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников»; [181]
181
См.: Mayo A. Managing Carees: Strategies for Organizations. – London: IPM, 1991. – Р. 47.
6) увеличивается число оценщиков. При явно лидирующей роли непосредственного руководителя ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющие аналогичный вид деятельности; другие сослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название «круговой», способствует большей справедливости и объективности оценки;
7) оценка – центральный элемент системы управления деятельностью работников, применение которой обеспечивает высокий уровень мотивации персонала и создает условия для максимальной реализации потенциала работников;
8) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников. Это помогает снизить сопротивление внедрению современной модели оценки, адекватной организационному контексту.
5.7.3. Методы оценки деятельности работников
5.7.3.1. Сущность оценочного метода. Классификация способов оценки