Управление проектами

Harvard Business Review

Очевидно, что вы не можете делать все сами, даже если бы и хотели. Решив, как вы будете распределять обязанности в команде, снабдите каждого необходимой информацией и ресурсами – а затем отойдите в сторону и позвольте каждому заниматься своим делом. По ходу проекта вам, возможно, понадобится делегировать больше заданий, чем планировалось изначально. И вы должны будете проявлять достаточную гибкость – но не забывать о том, что за результат отвечаете вы как менеджер проекта. (См. вставку «Советы по эффективному делегированию».)

Разработайте

график

Прекрасно, если вы можете точно определить, что вам нужно сделать, и сказать: «При имеющихся у нас ресурсах нам потребуется на это столько-то времени» – а затем получить то, о чем вы просите. Но в реальности у большинства проектов есть конкретные даты начала и завершения вне зависимости от имеющихся ресурсов.

Чтобы составить реалистичный график работ при существующих ограничениях, вы должны установить сроки получения промежуточных результатов, отталкиваясь от конечного дедлайна – то есть дат, которые нельзя изменить. Так, например, если годовой отчет должен быть представлен на собрании акционеров, а вы знаете, что на его печать уйдет две недели, значит, он должен быть полностью готов к сдаче в печать за две недели до собрания.

В зависимости от сложности вашего проекта вы можете воспользоваться методом критического пути и PERT (Performance Evaluation and Review Technique – методом оценки и анализа проекта), которые помогут вам определить последовательность задач, а также диаграммой Ганта, которая позволит наметить их хронологический порядок и длительность. Как пользоваться этими инструментами, мы расскажем далее. А сейчас просто примите за правило, что отталкиваться надо от конечных дат, и предпринимайте следующие шаги:

1. Чтобы составить список видов деятельности или частных задач, воспользуйтесь структурной схемой работ или другим подобным методом, а затем установите порядок их выполнения, определив, какие из них являются критически важными для достижения желаемого конечного результата.

2. Ориентируйте каждое задание на практический результат – например, «составить черновик вопросов для анкеты».

3. Включите желаемые результаты с реалистичными сроками исполнения в график работ.

4. Выявите «узкие места», которые могут повлиять на график.

5. Найдите способы избавиться от негативных факторов или запланируйте дополнительное время на то, чтобы их обойти.

6. Обеспечьте систему контроля и взаимосвязи для обновлений и пересмотра графика.

7. Держите в курсе всех, кто причастен к вашему проекту, и информируйте их о ходе работ и любых изменениях графика.

СОВЕТЫ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

 Выясните, какими способностями обладают члены вашей команды.

 Поверьте в способность вашей команды выполнить работу.

 Сосредоточьтесь на результатах и постарайтесь избавиться от привычки вмешиваться в ход работы.

 Воспринимайте делегирование как способ развивать навыки вашей команды.

 Всегда делегируйте задания на самый низкий из возможных уровней, чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы.

 Объясняйте обязанности четко и предоставляйте все ресурсы, необходимые для их успешного исполнения.

 Препятствуйте обратному делегированию. Не решайте проблемы и не принимайте решения за членов вашей команды. Сосредоточьтесь на совместном поиске альтернатив.

Проведите организационное совещание

Как только вы набрали игроков и составили график работ, соберите всех на организационное совещание. Как можно внимательнее пройдитесь вместе с группой по плану и целям проекта и обсудите предложенные сроки. Четко донесите до всех их роли и обязанности.

Побуждайте членов команды указывать на те места в плане, где могут возникнуть проблемы и где возможно что-то улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно – особенно в тех сферах, где у членов команды может быть больше опыта, чем у вас, – и скорректируйте ваши прогнозы и виды деятельности в соответствии с ними.

Составьте бюджет

Первый вопрос, который следует задать при составлении бюджета: «Во сколько на самом деле обойдется выполнение работы?» Чтобы определить затраты, разделите проект на следующие категории:

 Персонал. Включили ли вы в бюджет все – текущие и дополнительные – затраты на оплату труда сотрудников и работников по контракту? (Это, как правило, самая крупная часть бюджета.)

 Поездки. Все ли члены вашей команды работают в одном месте или нужно привлечь работников из других организаций?

 Подготовка кадров. Все ли в вашей команде знают, как пользоваться необходимым оборудованием и программным обеспечением? Обладают ли они всеми требуемыми навыками? Потребуются ли для обучения поездки? Нужно ли будет обучать пользователей применению вашего продукта по завершении проекта?

 Поставки. Понадобится ли вашей команде что-то помимо обычных компьютеров, ПО и так далее?

 Место. Нужно ли будет переводить куда-либо людей? Какова площадь, которая будет нужна на новом месте, и сколько это будет стоить? Потребуются ли постоянные расходы на обслуживание?

 Исследования. Придется ли вам покупать исследования или данные для поддержки проекта? Сколько исследований нужно будет провести вашей команде самостоятельно? С какими затратами?

Конец ознакомительного фрагмента.