Управление социальным развитием организации: учебное пособие
Шрифт:
Тем не менее следует понимать, что даже небольшая организация, насчитывающая несколько человек, должна заботиться о социальной стороне своей деятельности как основе устойчивого существования в качестве субъекта рынка. На практике реализация функции социального управления в малых организациях выражается в предоставлении ее сотрудникам определенного набора социальных благ, так называемого социального пакета.
Рис. 7. Примерная схема организационной структуры системы управления персоналом западной компании
Основное содержание деятельности подразделения, на которое возложено выполнение
Сказанное, разумеется, не означает умаления роли других составляющих процесса социального управления, таких, как постановка целей социального развития и разработка нормативно-методической базы принятия решений в этой области.
По сравнению с западными компаниями, организационная структура управления во многих отечественных компаниях, сформировавшаяся в советское время, выстроена иначе. Отличие состоит в административном разграничении трех групп функций:
– функций, традиционно выполнявшихся отделами кадров предприятий, – найма работников, обучения, должностного перемещения, учета персонального состава и ведения личных дел, аттестации и т. п.;
– функций организации, нормирования и оплаты труда;
– функций социального управления (в указанном смысле).
На деле это означает, что данные функции реализуются структурными подразделениями, находящимися в относительно автономных функциональных блоках, подчиненных разным менеджерам верхнего уровня управления. Например, трем заместителям директора: по кадрам (персоналу), по экономическим вопросам, по быту и социальным вопросам. Так, как это показано на рис. 8. При такой схеме организации управления неизбежно понижается статус руководителя службы управления персоналом. Он лишен самостоятельности в разработке и реализации стратегии управления персоналом, поскольку решение ключевых вопросов стимулирования и мотивации труда, обязательно включающее создание комплекса надлежащих социально-бытовых условий для работников, оказываются вне его компетенции. Можно было бы сделать вывод, что такой подход к организационному построению управления предприятием является данью традиции или свидетельством определенной инерции управленческого мышления. Однако это не совсем точно. Скорее, он (подход) обусловлен дефицитом менеджеров высшего звена, обладающих необходимой социальной компетентностью, чувством социальной ответственности и уровнем подготовки, позволяющим квалифицированно осуществлять управление комплексом перечисленных функций, обеспечивающих эффективное использование и развитие человеческого ресурса организации.
Рис. 8. Традиционная схема организационной структуры управления социальными процессами в отечественной организации
При системном подходе к решению вопросов социального развития организация не может обойтись без взаимодействия с местными (муниципальными, региональными) органами управления социальной сферой. Сотрудничество предприятий и местных органов власти в вопросах развития социальной сферы позволяет решать эти вопросы на комплексной основе с учетом интересов населения. Однако в годы реформ это взаимодействие чаще всего было связано с передачей в муниципальную собственность социальных объектов, находящихся на балансе предприятий.
Монетаристская экономическая теория считает, что развитие социальной сферы предприятий снижает их конкурентоспособность. Эта формалистическая точка зрения оказала в процессе приватизации решающее воздействие на поведение не обремененных социальной ответственностью хозяйствующих субъектов. За десятилетие реформ в несколько раз сократилось число предприятий, содержавших на балансе объекты социальной сферы. Если в 1990 г. содержали различные социальные объекты около 70 % предприятий, то в 2002 г. такие предприятия составили менее 10 % (О.В. Лазарева, ЦЭФИР). В ряде случаев содержание таких объектов становилось для приватизированных предприятий просто непосильным, оказывалось для них дополнительным источником непроизводственных затрат. Вместе с тем местные органы власти, взяв в свою собственность социальные объекты предприятий, нередко сами не могли обеспечить их нормальную работу. В результате большая часть населения остается без детских, спортивных и досуговых учреждений, без нормальной медицинской помощи и возможности отдохнуть, без нормальных жилищных условий, без тепла и электроэнергии. Это не может не сказаться негативно на работоспособности персонала, производительности труда и эффективности экономики региона в целом. О громадных социальных потерях, вызванных формальным «рыночным» отношением к социальной сфере, мы уже говорили выше. В то же время немалая часть руководителей проявила дальновидность и социальную ответственность. Они не стали спешить избавиться от объектов социальной сферы, понимая их мотивирующую роль в отношении работников к труду. Многое здесь зависит и от социальной ответственности местных руководителей. Например, благодаря позиции губернатора Кемеровской области А. Тулеева в Кузбассе удалось совместить «почти социалистическую систему социальные гарантий и привлечь в экономику региона серьезный частный капитал». Весьма интересен и поучителен опыт решения социальные вопросов в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».
В годы кризиса 90-х годов этому предприятию удалось избежать остановки производства и массовых сокращений и при этом сохранить большой социальный комплекс: 9 общежитий, поликлинику, торговый дом, санаторий, базу отдыха, детский лагерь, стадион, гостиницу, клуб, тепличное хозяйство. Услугами этого комплекса пользуются не только работники, члены их семей и ветераны предприятия, но и горожане. Этот пример, как показывают итоги ежегодного Всероссийского конкурса предприятий высокой социальной эффективности, не единичен.
После вступления в юридическую силу нового Трудового кодекса РФ (см. Приложение 3) нормативно-правовая база управления социальными процессами в организации с формальной стороны стала больше соответствовать новому социальному статусу работников как наемной рабочей силы. Это соответствие обеспечивается учреждением института социального партнерства, призванного сбалансировать интересы общества, государства, работодателей и наемные работников. Институт социального партнерства дает правовую возможность трудовому коллективу отстаивать свои социальные права с учетом качества работы и производительности труда. В перспективе роль этого института как инструмента управления социальным развитием хозяйственных организаций будет возрастать, поэтому целесообразно уделить этой теме дополнительное внимание.
Управление социальным развитием организации как элемент системы социального партнерства
Сначала вспомним, что управление социальным развитием организации, как и управление любой социальной системой, в принципе осуществляется как самоуправление. Это связано с тем, что в социальные системах субъект и объект управления в известном смысле совпадают. Данное положение можно уточнить, добавив, что в социальных системах субъект управления является составной частью объекта управления. Применительно к хозяйственной организации это означает, что управление ее социальным развитием осуществляется определенной (большей или меньшей) частью ее сотрудников. Кто же конкретно, какая или какие категории работников составляют эту часть? Каков порядок ее образования, размеры и механизмы принятия и реализации соответствующих управленческих решений?
Ответ на эти важные вопросы связан с углубленным рассмотрением понятия социального партнерства, являющегося, так же как и деятельность, которую оно отражает, достаточно новым в отечественной практике социального управления.
Дело в том, что система социального партнерства служит важным механизмом, посредством которого происходит разработка, принятие и осуществление решений по управлению социальным развитием организации в условиях современной рыночной экономики.