Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Сливотски Адриан

Притягательная продукция приумножает эмоциональное наполнение жизни людей, позволяя им делать что-то лучше, легче и с бомльшим удовольствием. Zipcar желает облегчить перемещение, обеспечивая людей боле удобными, более «классными» и даже более стиль-ными автомобилями (к примеру, автомобиль BMW для особого случая). Цель Wegmans – подарить людям наслаждение от великолепной еды, помогая своим клиентам не только лучше питаться, но также творчески участвовать в процессе познания кулинарной культуры, во время которого они, безусловно, генерируют гигантский поток нового спроса на продукты и услуги, которые им предлагают.

Великие создатели спроса помогают каждому сотруднику также быть создателем спроса. Нас приводят в восхищение успешные СЕО и предприниматели – такие люди, как

Рид Хастингс, Стив

Джобс и Джефф Безос. Бывает, что иногда всего лишь один исключительно креативный человек может сыграть основную роль в создании привлекательного продукта, но правда состоит в том, что создание спроса не может быть результатом действий одного человека. Как правило, это детище целой команды людей, которые понимают, что создание спроса – их основная задача, и прибегают к всевозможным ресурсам и процессам, имеющимся в их распоряжении, чтобы постоянно изо дня в день заниматься только спросом. В организациях, создающих спрос, СЕО, руководитель среднего звена и контактный персонал действуют по одному и тому же принципу: не смотри вверх, смотри в зеркало.

Роберт Вегман, сын соучредителя Уолтера Вегмана, как никто другой понимал суть этой фразы. Первое, что он сделал после того, как в 1950 г. сел в кресло СЕО, – поднял каждому сотруднику заработную плату, что было очень символично для откровенно низкорентабельной продовольственной сферы, где экономия на заработной плате сотрудников уже стала нормой. Этим щедрым жестом он дал всему миру понять: «Сотрудники – самый цен-ный актив, и в Wegmans – наши слова подтверждаются действиями».

Вместе с другими членами руководства компаний он начал разработку корпоративного кодекса, регулирующего наем, обучение, оплату труда работников, а также способы их удержания. В результате им удалось создать самую преданную, самую образованную и самую мотивированную команду среди всех супермаркетов страны. После этого руководство раз-вязало этим выдающимся людям руки, чтобы они могли использовать знания, креативность и благоразумие в своей повседневной работе – заботиться о людях и приносить им радость.

На сегодняшний день рядовая заработная плата в Wegmans находится на существенно более высоком уровне, чем в среднем по отрасли. У каждого сотрудника Wegmans имеется социальный пакет, включающий пенсионный счет, на который компания делает соответствующие отчисления, и пенсионную программу с фиксированными взносами, которая также финансируется за счет компании. Каждый сотрудник, начиная от профессиональных пекарей и заканчивая складскими служащими, получает полный пакет медицинского страхования (хотя, начиная с 2005 г., сотрудники вносят определенную часть взноса самостоятельно). Программа подготовки специалистов компании Wegmans, рассчитанная на 4 года, предоставляет сотруднику, занятому на полный рабочий день, грант на учебу в размере 2200 долларов в год, а работнику с неполной занятостью – 1500 долларов. Выбор профессии и уче-ной степени полностью предоставляется сотруднику без каких-либо ограничений. С того момента, как в 1984 г. данная программа была запущена, компания помогла получить образование 24 000 сотрудников на сумму более 77 млн долларов.

Другие привилегии, получаемые сотрудниками, удивляют еще больше. Старший вице-президент Майк Феррера как-то сказал, что проводит 95 % своего времени, помогая сотрудникам, для которых делается все, что только можно себе представить, – от оплаты ежеме-сячных проездных билетов для работников магазина Wegmans в Принстоне до финансирования ежегодного национального праздника 5 мая, который сотрудники любят больше, чем сами клиенты.

Обучение сотрудников в Wegmans уникально по своей сути и кардинально отличается от любой программы в отрасли. Если вы работаете в рыбном или мясном отделе, то считается, что вы должны прослушать 30–55-часовой курс по вашей специальности. Программы по обучению сотрудников – сплошной бонус. Менеджер сырного отдела Терри Зодареки был направлен в 10-дневную командировку в Англию, Францию и Италию за счет компании для дегустации новой продукции и посещения мастер-классов лучших сыроваров. Руководители других отделов направлялись за границу, чтобы больше узнать о винах, кондитерских изде-лиях и технологиях органического земледелия.

Очень важно относиться к сотрудникам со всей душой. Возможно, вам это поможет получить строчку в ежегодном списке лучших работодателей в журнале Fortune. (Компа-

ния Wegmans

каждый год занимала верхние строчки рейтинга, а в 2005 г. ее включили в «Зал славы» Fortune.) Самые талантливые люди очень просто «вербуются» и удержива-ются в компании. Невероятная весомость компании Wegmans в пищевой промышленности поражает разум. Пьер Эрме, которого журнал Vogue однажды окрестил «Пикассо кондитерских изделий», обучал пекарей Wegmans выпекать его знаменитые тарталетки, пирожные, французские тосты и бейглы. Всемирно известный шеф-повар Дэвид Були (обладатель приза от Фонда Джеймса Биарда в качестве лучшего шеф-повара и владелец ресторана, занимающего первые строчки рейтинга согласно исследованию, обнародованному нью-йоркскими аналитиками Zagat) участвовал в создании некоторых готовых горячих закусок, предлагаемых сегодня в Wegmans. Чарльз Саккарди, су-шеф в отделении Wegmans в Питтсфорде, раньше работал у Томаса Келлера, владельца ресторана французской кухни French Laundry в Напа-Вэлли.

Но что еще важнее, компания Wegmans наделяет своих талантливых сотрудников вла-стью удовлетворять потребности клиента, используя собственные креативность и талант, следуя голосу своего разума, а не полагаясь слепо на правила, прописанные в руководствах. Сложно описать словами ту привлекательность, которую представляет собой эта компания для поистине амбициозных работников. Когда одного кондитера спросили, почему он про-менял более прибыльную карьеру в ресторанном бизнесе на работу в Wegmans, он ответил, пожав плечами: «Вы шутите? Все мои друзья, которые остались там работать, наоборот, хотят работать здесь. Тут у меня креативная работа, о которой я и мечтать не мог, работая в ресторане».

Привлечение и удержание такой команды порождает молву о качестве клиентского обслуживания – почитатели сети магазинов Wegmans уже слагают о нем легенды. К примеру, всем известна история о том, как однажды шеф-повар из Wegmans спас клиентку, огорченную тем, что индейка, которую она купила на День благодарения, не помещалась в духовку, – шеф просто приготовил для нее индейку прямо в магазине. Изо дня в день работники магазина совершают маленькие, но удивительные подвиги для своих клиентов – продавщица берет на себя ответственность предложить недовольному клиенту бесплатный ужин; команда сотрудников стоит с зонтиками у входа в магазин, чтобы проводить клиентов до машины, если вдруг внезапно пошел дождь.

Роберт Вегман и его сын Дэнни оба были гениальными создателями спроса. Но СЕО не может быть вездесущим. Огромная доля всеобщей гениальности сети Wegmans принадлежит всей системе, которая перевоплощает 30 000 членов команды в самостоятельных создателей спроса. Что в результате? Беспрецедентный поток спроса на сочетание великолепных продуктов и превосходных услуг, которые предлагает своим покупателям Wegmans.

Как бы там ни было, лидеры организаций должны помнить, что они не могут про-сто взять и купить команду создателей спроса. Для привлечения лучших работников очень важна хорошая заработная плата. (Хорошая зарплата также снижает необходимость подра-ботки сотрудников на второй работе и к тому же экономит время, которое эти сотрудники тратят на волнение о своих финансах.) Но, как показывает опыт, а также судя по результатам многочисленных исследований, один-два лишних доллара не сделают из ваших сотрудников страстных и амбициозных передовиков труда. Разница заключается в том, что социальные психологи называют «социальными нормами», существующими отдельно от «рыночных норм», на которые как раз и ориентируется большинство деловых людей.

Живя по рыночным нормам, вы получаете ровно столько, за сколько готовы платить. В основе каждого действия и поступка лежит равноценный обмен, а эмоциональная связь практически не играет никакой роли. С другой стороны, мир социальных норм – это мир общин, где люди помогают друг другу, основываясь на ценностях дружбы, взаимоуважения и групповой ответственности, не ожидая при этом немедленной отдачи. В этом мире финан-

совая сторона лишь частично влияет на наше поведение, ведь помимо всего прочего, чрез-мерное волнение о деньгах может легко разрушить огромную созидательную силу социальных норм. (Попробуйте предложить деньги своему лучшему другу за то, что помог занести диван, или супруге за то, что приготовила ужин, и понаблюдайте, насколько быстро ваши отношения дадут трещину.) Поэтому сочетание социальных норм с нормами рынка – очень важный, но деликатный компромисс.