Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Норман Питер

В этот момент Берк начал планировать следующий этап – организацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукционов – по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника 23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфеля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить успешное проведение аукционов.

В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые давали LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов. Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по другим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо самостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не состоялся. Это правило было введено, чтобы

стимулировать членов SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое решение, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто навязать ненужный им портфель путем распределения.

Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал доработки.

Берк вспоминал позднее:

Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мельчайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было 19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками. Мы также привлекли двух специалистов из других департаментов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они должны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантировать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.

Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников, 35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказывали техническую поддержку.

Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк. В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепутать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, которая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повторное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов; требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте соответствовали определенному формату; перепроверку информации, если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных условий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые заявки, не проникал никакой посторонний шум.

Мы не позволяли сотрудникам ходить по помещению, поскольку во время движения возникает шум, который может отвлечь людей, говорящих по телефону с другими дилерами. Записав ценовую заявку, человек поднимал руку. У нас было три сотрудника, которые шагом (но не бегом) доставляли листок с записью в комнату, где финансовые специалисты LCH.Clearnet регистрировали ценовые заявки. Другой человек передавал листок в офис, который назывался «офис Большого брата». Там принимали заявку и заносили ее на доску.

Берк и его сотрудники репетировали каждый аукцион и предварительно работали со всеми дилерами, чтобы те знали, что именно выставляется на продажу и каким образом организован процесс торгов: «кто кому платит: мы им или они нам». Цена ошибки была очень высока. Во-первых, стоимость инструментов, выставляемых на аукцион, менялась каждый день, во-вторых, крупные портфели (в основном это были портфели в евро и долларах) включали огромное количество сделок и могли сравниться по размеру с портфелями некоторых участников аукциона.

Портфели для аукциона подбирались по видам валют и степени сложности. Вначале шли самые простые. Первые два портфеля SwapClear по французским франкам и фунтам стерлингов были проданы в среду и четверг 24–25 сентября. Аукционы по портфелям в иенах, евро и долларах состоялись в понедельник, среду и пятницу на следующей неделе.

Иногда возникали напряженные моменты. Некоторых дилеров из группы по управлению дефолтом, которая занималась хеджированием портфеля Lehman Brothers по процентным свопам, попросили быть наблюдателями на аукционе, чтобы помочь сотрудникам LCH.Clearnet определить, действительно ли ценовые заявки отражают реальные намерения участников

аукциона. В результате некоторые компании забеспокоились, что их конкуренты смогут узнать, кого представляют участники аукциона. «Обстановка стала напряженной. Все выстроенное сотрудничество оказалось под угрозой, – признает Берк. – Однако мы сумели преодолеть напряжение, присвоив каждому банку и стойке свой номер, причем эти номера менялись каждый аукцион. Это прекрасно сработало».

30 сентября во время перерыва между аукционами SwapClear по иене и евро случилось непредвиденное – экскаватор перерубил кабель электропитания около главного офиса LCH.Clearnet в Сити. Из-за отключения электроэнергии – это случилось в первый раз за все 10 лет работы Берка – пришлось на несколько часов перевести дела в резервный офис.

Но аукционы прошли хорошо. Только один раз сотрудникам клиринговой палаты пришлось проверить, отражала ли ценовая заявка настоящие намерения участника аукциона. Выяснилось, что да, отражала. Берк доложил о том, что 16 из 19 оставшихся членов SwapClear приняли участие в аукционе. Через три недели после дефолта LBSF LCH.Clearnet объявила о том, что ей и OTCDerivNet удалось успешно закрыть портфель Lehman Brothers по внебиржевым процентным свопам¹³.

3.5. Ситуация в Париже – LCH.Clearnet SA

Для Кристофера Хемона, директора LCH.Clearnet SA в Париже, уплата Lehman Brothers маржи рано утром 15 сентября вызвала смешанные чувства. Он вспоминает, как проверил счет центрального контрагента в Банке Франции: «Мы почувствовали облегчение, увидев платеж. Но ситуация была двойственная: теперь мы не могли объявить дефолт Lehman Brothers, поскольку на тот момент они заплатили требуемую маржу»¹⁴.

Дилемма разрешилась после получения новостей о дефолте из Лондона. SA объявила дефолт LBIE одновременно с LCH.Clearnet. Она незамедлительно уведомила основных регуляторов в Париже и Амстердаме, а также «коллегию» из 10 регуляторов, которые работали с LCH.Clearnet на континенте¹⁵.

На бумаге управление дефолтом Lehman Brothers было для SA относительно понятным. Она работала только с одним подразделением Lehman Brothers – LBIE и осуществляла клиринг сделок с деривативами куда в меньшем объеме, чем головная контора.

Как и клиринговой палате в Лондоне, SA пришлось столкнуться с нежеланием внешнего управляющего идти на сотрудничество, а действия партнеров центрального контрагента только добавили проблем при закрытии позиций банка.

Хемон решил, что положения устава SA имеют приоритет перед любыми колебаниями PwC: «Наш свод правил – очень четкий». Позже он добавил: «Нам необходимо обеспечить защиту интересов центрального контрагента, наших клиентов и рынка в целом». Он незамедлительно начал заниматься организацией аукционов для закрытия позиций LBIE. «Это было достаточно волнующее и сложное мероприятие с учетом волатильности рынка и появившихся на следующий день слухов о возможном дефолте AIG». Компания разыгрывала такой сценарий с одним из своих банковских партнеров, но это «было похоже на военные учения – у нас не было опыта выполнения подобных задач в реальной жизни».

Хемон и его коллеги начали с маленьких портфелей, прежде всего с тех, которые торговались на бирже Powernext – площадке для заключения контрактов по энергоносителям и прочим сырьевым товарам. Затем последовали портфели по ценным бумагам и индексным деривативам. Сделки по обыкновенным акциям не представляли проблем для клиринговой палаты, поскольку здесь LBIE проводила клиринг по своим контрактам через BNP-Paribas – крупный французский банк, который был одним из участников клиринга SA.

Когда дело дошло до позиций LBIE по облигациям и РЕПО, теория начала расходиться с практикой. Это был самый крупный кусок бизнеса Lehman Brothers в SA. Работа с этим классом активов сильно отличалась от работы с другими классами, особенно по долговым обязательствам Италии. SA провела расчеты по сделкам в Италии через подразделение BNP-Paribas в Милане, а также активно взаимодействовала с CC&G – итальянским центральным контрагентом, который выступал в роли «коалиционной клиринговой палаты», демонстрируя пример успешного сотрудничества центральных контрагентов. Расчеты по сделкам прошли через Monte Titoli – центральный депозитарий ценных бумаг в Италии.