Управляя рисками
Шрифт:
Подобные вопросы обретали все б'oльшую остроту перед «прыжком в неизвестность», который центральные контрагенты вынуждены были совершить после фиаско Lehman и AIG. Как заметил один топ-менеджер, отвечавший за клиринговые операции в крупном инвестиционном банке:
Я полностью поддерживаю идею передачи стандартизированных внебиржевых деривативов на клиринг центральному контрагенту. Однако те, кто утверждает, что это полностью безопасно, ошибаются. Мы возлагаем громадный объем рисков на относительно небольшое число организаций, которые в целом работают по неплохим правилам. Но у нас сравнительно мало опыта в области
Выдвижение центрального контрагента на передовые позиции в сфере системных рисков поставило вопрос о том, что случится и что делать правительству, если тот сам окажется банкротом.
Хотя центральные контрагенты неплохо справились с банкротством Lehman, из этой книги видно, что важную роль в успешном разрешении этой ситуации сыграла удача. Более того, история знает случаи банкротства центральных контрагентов – так, кризисы сахарного рынка в Париже в 1974 году и фьючерсного рынка пальмового масла в Малайзии в 1983 году негативно повлияли на небольшие компании на рынках, не имевших системной значимости. Гонконгский кризис 1987 года развивался по иному сценарию, поскольку он затрагивал клиринг финансовых фьючерсов, однако чрезвычайные меры его урегулирования дали свой результат, не потребовав при этом запредельных расходов.
Однако после 2008 года обстоятельства серьезно изменились. И если бы в крупном финансовом центре обанкротился кто-то из центральных контрагентов, работавших с государственными облигациями, взять ситуацию под контроль было бы далеко не так просто.
В тех редких случаях, когда в официальных документах упоминалась возможность банкротства центрального контрагента, о ней говорилось так, чтобы намеренно смягчить опасность подобной ситуации. Тем не менее потенциальное банкротство центрального контрагента все равно пугало возможными последствиями, о чем и заявила группа CPSS – IOSCO, разъясняя, почему регуляторы и центробанки столь заинтересованы наладить надежное управление рисками центрального контрагента:
Проблемы в управлении рисками центральных контрагентов могут оказать разрушительное воздействие на рынки, которые те обслуживают, а также на прочие элементы расчетных систем, работающих с соответствующими рыночными инструментами, и могут перекинуться на платежные и другие расчетные системы14.
Уроки кризиса еще были свежи в памяти сотрудников ФРБ Нью-Йорка. Анализируя ситуацию в 2010 году, они были чуть более разговорчивы, чем обычно:
Крах центрального контрагента может моментально привести к убыткам среди многих ключевых участников рынка. Более того, банкротство любого центрального контрагента с большей долей вероятности будет вызвано банкротством одного или нескольких крупных участников рынка, а значит, оно произойдет в период максимальной волатильности рынков15.
Патрик Пирсон, глава подразделения Еврокомиссии, отвечавшего за инфраструктуру финансовых рынков, высказался еще более категорично. Он предупредил, что крах клиринговой палаты может запустить «финансовый Армагеддон»16.
Вопрос о необходимости
Данная проблема была вынесена на открытое обсуждение после того, как глава LSE Ксавье Роле в декабре 2009 года предложил, чтобы центральные банки «предусмотрели как минимум возможность финансирования клиринговых палат» на случай, если участники клиринга не смогут покрыть требования дополнительной маржи в ситуации дефолта17.
Предложение Роле шло вразрез с установленным принципом «творческой неопределенности», который позволял центробанкам самим принимать решения о кредитовании конкретных организаций.
К тому же правила и установленные практики в разных странах отличались, что также не облегчало решение вопроса. В тех странах, где центральные контрагенты должны были являться банками (например, во Франции и Германии), они уже обладали доступом к счетам центрального банка и внутридневному кредитованию. В Швеции и Швейцарии государственные центральные банки предлагали внутридневную ликвидность регулируемым небанковским финансовым организациям, включая центральных контрагентов. А в Великобритании и США картина была намеренно неопределенной, поскольку власти делали все возможное, чтобы не спровоцировать этически некорректную ситуацию.
Однако после 2008 года регулирующие и правовые ведомства вынуждены были признать, что после спасения AIG и дальнейшей финансовой помощи мировой финансовой системе война за этику проиграна – по крайней мере временно.
Служба финансового надзора и Министерство финансов Великобритании выпустили в декабре 2009 года совместный документ по вопросу банкротства центрального контрагента, где признали, что налогоплательщикам, возможно, придется раскошелиться на спасение клиринговых палат. Предупредив об опасности, что в чрезвычайных обстоятельствах банкротство нескольких членов центральных контрагентов может привести к краху самого центрального контрагента, авторы документа отмечали:
Поскольку системная значимость центральных контрагентов будет расти, значит, в ситуации их банкротства государственным органам, скорее всего, придется вмешаться и оказать им поддержку, например, выступая в качестве кредиторов последней инстанции в случае временного недостатка ликвидности. Банкротство центрального контрагента может обернуться дополнительными расходами для налогоплательщиков данного государства18.
Международный валютный фонд высказал некоторые соображения относительно поддержки центральных контрагентов в Докладе о финансовой устойчивости (апрель 2010 года):
Как минимум у центрального контрагента должны существовать договоренности с банками и другими финансовыми организациями, предпочтительно не являющимися участниками клиринга, о предоставлении экстренных займов для покрытия недостатка ликвидности вследствие временной задержки платежей в целом платежеспособных участников клиринга, а также в качестве дополнительной поддержки для своевременного исполнения контрактов. Подобные кредитные линии должны предоставляться в той же валюте, что и подлежащие клирингу контракты.