Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Подобных результатов можно добиться, если попросить хорошо мотивированных людей подумать о способах сокращения расходов. Но вам необязательно ждать кризиса. В Walt Disney Company мы внедрили политику, в рамках которой менеджеры и их подчиненные ищут способы каждый год сократить свой бюджет на 1–3 %. Единственное правило: эти сокращения не могут осуществляться за счет Гостей. Раньше предложения по экономии поступали случайным образом – и нечасто. Но когда мы попросили менеджеров активнее искать способы сокращения расходов, они сосредоточились на этом. Экономия была колоссальной, и при этом уровень удовлетворенности Гостей не снизился. Подумайте об этом так: я уверен, что в
Ваши счета – это золото. Это самый надежный показатель расходов компании. Если вы найдете время, чтобы их проанализировать, то будете иметь гораздо лучшее представление о состоянии финансов своей компании. Кроме того, вы сможете найти способ сокращения расходов, не жертвуя при этом ни эффективностью, ни качеством.
Каким бы бизнесом вы ни занимались, ваши решения хороши только в том случае, если основаны на информации. Как лидер вы должны знать свою компанию так же хорошо, как собственный дом. И своих работников вы должны знать не хуже, чем собственных детей. Сделайте так, чтобы вам не пришлось с сожалением говорить: «Если бы я знал…»
• Несколько раз в день посещайте зоны, где трудятся работники и где бывают клиенты. Особенно полезно делать это в начале дня.
• Работники и клиенты должны периодически видеть вас в течение рабочего дня.
• Регулярно проверяйте, как функционирует ваш бизнес, с точки зрения работников и клиентов.
• Ищите способы установить спокойные и доверительные отношения со всеми своими работниками.
• Вы должны быть доступны 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Работники должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любое время.
• Регулярно встречайтесь с подчиненными и обсуждайте «Четыре П».
• Чаще устраивайте групповые встречи, чтобы работники могли рассказать вам о том, что происходит в компании.
• Учитесь читать между строк. Понимайте, что люди хотят вам сказать.
• Анализируйте каждую идею и жалобу своих работников. Всегда держите свое слово.
• Демонстрируйте заботу, внимание, уважение, чуткость. Соблюдайте конфиденциальность.
• Спрашивайте руководство и сотрудников о достигнутых результатах.
• Копайте глубже и глубже, пока не узнаете всей правды.
Глава девятая
Стратегия № 7
Не жалейте бесплатного горючего
Когда я возглавлял службу питания в отеле Marriott в Чикаго, распорядителем банкетов у нас был очень опытный специалист Эдди Тауфинья. В то время отели часто устраивали банкеты на 2000 персон на одном этаже и на 5000 – на другом. Эдди идеально справлялся с такой головокружительной задачей. Он прекрасно умел организовывать 400 официантов, вникал в каждую деталь. Наблюдая за тем, как он справляется с грандиозным банкетом, можно было подумать, что речь идет о небольшой вечеринке в его собственном доме. Как-то раз, когда в отель стали прибывать Гости двух огромных банкетов, я подумал о том, насколько незаменим для нас Эдди. «Без него я бы просто умер», – подумал я в ту минуту.
На следующее утро я написал ему благодарственное
Через несколько месяцев Эдди и его жена Джойс пригласили нас с Присциллой на ужин. Когда мы вошли в их дом, я с изумлением увидел мое собственное письмо в красивой рамке на самом видном месте. Сначала я был смущен. А потом мне стало ясно, насколько важным было для Эдди это письмо и как он им гордился. Я был глубоко тронут.
С того дня я взял за правило показывать подчиненным, как высоко я их ценю. Письмо Эдди я написал за пять минут. Стал ли он лучше работать? Наверное, нет, и только потому, что он и без того работал идеально. Но я твердо убежден в том, что он стал настоящим лидером. Почему? Потому что, поняв, как приятно ему самому такое письмо, он, скорее всего, стал внимательнее относиться к поварам, официантам и всем тем, кто занимался подготовкой и обслуживанием банкетов. А его поведение, в свою очередь, помогло этим людям в повышении их собственного роста.
Похвала, признание, поддержка – еще одна группа – на этот раз «Три П». Это бесплатное, экологически чистое топливо, которое вселяет уверенность и повышает самооценку, улучшает производительность и избавляет от проблем и неприятностей. Эти «Три П» ценнее любого топлива, на котором работают мощные двигатели космических кораблей, потому что они стимулируют человеческую энергию и мотивацию. В отличие от дорогих, невозобновляемых источников энергии, таких как нефть и газ, запасы этой энергии неисчерпаемы. Вы можете целиком исчерпать свои «Три П» в один день и на работе, и дома, а на следующее утро проснуться «с полным баком». Чем больше мы используем эту энергию, тем больше ее становится. Когда люди получают мощь этой энергии, то сразу же открывают собственный внутренний источник и начинают делиться ею с другими.
Между «Тремя П» и нефтью есть еще одно различие. Мало того что мы не используем энергию «Трех П» чрезмерно, чаще всего мы пользуемся ею недостаточно. Если бы лидеры расточали «Три П» так же щедро, как нефть, то наш мир давно стал бы гораздо лучше. Если вам кажется, что я преувеличиваю, спросите себя, часто ли вам казалось, что вы перебарщиваете с похвалой, признанием и поддержкой? Думали ли вы, что нужно быть сдержаннее? Лично мне такие мысли в голову не приходили. Когда я спрашиваю участников своих семинаров, не кажется ли им, что они слишком часто хвалят работников за упорный труд и хорошие результаты, то в комнате начинаются нервные смешки. Еще никто не признался в подобном грехе.
Как большинство менеджеров, я не осознавал значимости «Трех П» вплоть до определенного момента. Урок, как всегда, оказался довольно жестким. В 1973 г., когда я уже три недели работал директором ресторанов отеля Marriott в Филадельфии, мне пришлось столкнуться с рядом очень сложных проблем. Некоторые мои подчиненные работали плохо, а один из них вообще считал, что это я должен ему подчиняться. Кроме того, плохой маркетинг привел к увеличению нагрузки на отдел обслуживания в номерах. Еще более усугубляло ситуацию то, что я не получал обратной связи касательно собственной работы. Я ни разу не встречался и не разговаривал со своим начальником или главным управляющим отеля. Я был очень подавлен и не уверен в себе. Жене я сказал: «Думаю, что, согласившись на эту работу, я совершил самую большую ошибку в жизни». На следующий день я получил письмо от главного управляющего.