Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников
Шрифт:
Именно для тех, кто хочет лучшего для себя и компании, кто готов по-настоящему работать с людьми – не криком и палкой, но головой, – мы создали эту книгу. И вшили в нее секрет того, как взрастить в себе истинного руководителя и не потерять при этом человека. Кроме того, вас ждет множество открытий, полезных инструментов, работающих техник и много-много примеров из реальной практики. Мы собрали все необходимое, чтобы уже в скором времени вы стали по-настоящему крутым лидером, который заботится не только о цифрах и выполнении планов, но и о людях – главном ресурсе любой компании.
Глава 1
Диагностическая
Что такое диагностическая беседа? Лучше всего объяснять на примерах из жизни. Потому мы заглянем в одно крупное издательство, куда совсем недавно приняли на работу парня (назовем его Максим). У него уже был подобный опыт, талантливый молодой человек прекрасно показал себя на собеседовании, блестяще выполнил тестовые задания. Разумеется, руководители ждали от него высоких результатов.
Первые две недели прошли на ура! Коллектив тепло принял новичка. Парень работал на эмоциональном подъеме, его позитив заряжал всех в отделе. Однако и месяца не прошло, как стало понятно: с Максом что-то не так.
Он начал ошибаться, причем на ровном месте, в уже знакомых задачах. Уговоры и строгость руководства ситуацию не меняли. Через три месяца такой работы руководитель Макса, Ольга, решила провести диагностическую беседу.
Поначалу дело не шло: разговор был скучный, однообразный и напоминал диалог с роботом. Максим давал лишь формальные ответы. Но еще при подготовке к встрече Ольга настроилась решительно – докопаться до сути во что бы то ни стало, даже если придется ночевать в переговорке несколько дней подряд.
Потому девушка настойчиво продолжала диалог – и в один момент Макса будто прорвало. Он почти закричал: «Да меня уже достала эта работа!» Повисла пауза… Удивленная Ольга уточнила, зачем парень тогда вообще устроился в их компанию. На это Макс ответил, что больше ничего не умеет и пошел работать в издательство по инерции. Кроме того, деньги играли не последнюю роль в его вопросе…
Через некоторое время на место Максима нашли сотрудника, который с полной отдачей приступил к делу и показывал стабильно высокие результаты – те, что от него и ожидали. А Макс прошел обучение новой профессии и нашел себя в SEO.
Таков был итог одной конкретной диагностической беседы. С ее помощью Ольга вовремя разобралась, что происходит с ее новым сотрудником, а Макс наконец понял, что его гнетет, и вырвался из порочного круга. Парень прекратил мучиться, рвать жилы – и начал трудиться в удовольствие. А компания, в свою очередь, устранила брешь в процессах и получила команду, готовую к эффективной работе.
Если вам показалось, что название «диагностическая беседа» (ДБ) звучит как-то по-медицински, – вам не показалось.
В бизнес она пришла именно оттуда. Ведь каждый раз, когда человек заходит ко врачу и слышит вопрос «на что жалуетесь?», начинается диагностическая беседа.
Джером Клапка Джером писал: «Друзья мои, мы все неизлечимо больны!» Он имел в виду вот что: если человек постарается, то может найти у себя симптомы любого заболевания, о котором пишут в медицинской энциклопедии. Но вряд ли он действительно болен всем на свете. Поэтому заболевший и идет к доктору, и тот в ходе диагностики разбирается, где действительно нужно назначить
Так при чем же тут бизнес-процессы и управление сотрудниками?
Представьте себе сотрудника, который ежедневно ходит в офис, хорошо справляется с работой. Обычно вы им довольны. Но вдруг он выдает не 100 % плана, как обычно, а, допустим, 92 % от важного показателя, через месяц еще меньше – 85 %. Видимых причин нет, свои компетенции он не растерял. Как понять, что с ним стряслось? Как поставить «диагноз»? Ответ прост – действовать!
Но делать это наобум было бы слишком самонадеянно и неосмотрительно. Человек – это вам не комод: пошел и открыл. Любой из нас – личность, у которой может быть тысяча причин поступить так, а не иначе. Потому перед диагностической беседой требуется тщательная подготовка, а вы должны составить подробный план действий.
И не просто наспех набросать то, что пришло в голову, а разработать настоящую стратегию. В ней должны быть разграничены этапы диалога, установлены опорные фразы, но главное – учтены разные сценарии развития событий. Даже тот, где весь план разваливается, а цель беседы кажется недостижимой.
Допустим, стратегия готова. А что потом? Как, собственно, проводить диагностическую беседу?
Как любой другой инструмент, она требует точности и действий. А еще – соблюдения некоторых правил. Не будете же вы, например, колотить по стене молотком, не подставив гвоздя в нужное место. Согласитесь, в подобном случае вы получите дыру в стене, а не крепление для картины. Потому для начала следует четко запомнить главные принципы.
Четыре правила диагностической беседы
Правило № 1: Лучшее время для диагностической беседы – точно не тогда, когда сотрудник только пришел на работу/заступил на вахту.
Психологи установили, что человек, появившийся на рабочем месте, ментально «добирается» до него гораздо позже. Среднестатистический сотрудник, переступив порог офиса, сначала здоровается с коллегами, обсуждает с ними что-то интересное, наливает кофе, включает компьютер. Но даже сев за него, еще некоторое время мысленно настраивается: планирует день, проверяет почту, погоду, новости. А уже потом приступает к задачам и входит в нужный ритм – то есть по-настоящему «доходит» до работы.
Пока он «в пути», не стоит проводить диагностическую беседу. В таком состоянии человек выставит психологические блоки, ничего полезного узнать все равно не получится. Лучше всего приступать к ДБ в середине рабочего дня.
Вечернее время тоже не подходит. Ведь сотрудник уже мысленно едет домой, загружает любимый сериал, планирует вечер. Концентрация на рабочих задачах минимальна.
Правило № 2: Не нужно долгих прелюдий.
Однажды во Франции в головном офисе Renault произошел занимательный диалог между Луи – большим боссом этой компании – и Мишелем, начальником одного из отделов. Чтобы понять уровень беседы, представьте себя в роли чиновника, которому назначил встречу президент страны. Согласитесь, если глава компании вызывает сотрудника, повод для беседы – серьезнее некуда. Точно так же размышлял Мишель по пути в кабинет босса.