В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников
Шрифт:
Часть 1. Анализ текущей ситуации и определение ключевых инициатив
Глава 1
Аналитическая культура и принятие решений. HR-маркетинг как инструмент поддержки управленческих решений
«Именно от того, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, зависит, выиграете вы или проиграете».
Владелец крупной федеральной розничной сети, один из наших клиентов, в рамках интервью по одному из совместных проектов как нельзя лучше выразил свои ожидания от работы отдела кадров. Он заявил, что хотел бы получать от директора по персоналу годовой план с обоснованием бюджета и конкретными прогнозами финансовых выгод от деятельности отдела кадров – аналогично тому, как он получает план маркетинговых инвестиций с расчетом ROI (return on investments, возврат на инвестиции) от коммерческого директора. Это позволило бы ему принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и гарантировать, что компания получает наивысшую отдачу от инвестиций в свою кадровую деятельность.
К сожалению, в среднестатистической российской компании отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив. Как следствие, оценить экономику каждого проекта и понять влияние кадровой деятельности на конечный результат бизнеса бывает непросто.
Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.
Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:
• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.
• Отделы кадров недостаточно разбираются в экономике компании, в ее коммерческой деятельности, поскольку большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономического образования и плохо понимают финансовые показатели компании и влияние их инициатив на конечный результат компании.
• На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей кадровой деятельности. Большинство существовавших программ и платформ для управления персоналом предназначено для административных задач и не предлагает сложной аналитики, такой как возврат на инвестиции в HR-инициативы, оценку их влияния на производительность и средний стаж сотрудников.
• Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных. Большинство специалистов по управлению персоналом не обладают инструментами и опытом для использования сложного программного обеспечения и инструментов аналитики.
Это не все причины отставания HR-департаментов от коммерческих подразделений, но главная проблема, очевидно, в том, что в то время как весь деловой мир оперирует цифрами и финансовыми показателями, отделы кадров по-прежнему в основном сосредоточены на гуманистических подходах к управлению персоналом и оперативных задачах. Поэтому в этой главе мы углубимся в тему аналитики, а именно:
• как отчитываться о финансовых показателях;
• как обрабатывать данные с помощью передовых инструментов аналитики для более эффективного принятия решений;
• как подойти к определению ключевых рычагов изменений в стратегии HR-маркетинга.
Мы начнем с обсуждения аналитической культуры и логики, лежащей в основе работы с данными.
Четыре уровня аналитической культуры
В 2010 г. из якутского города Удачный в Москву вылетел самолет авиакомпании «Алроса». Когда самолет пролетал над территорией Республики Коми, из-за неисправности аккумулятора пропало напряжение в бортовой электросети: перестало работать навигационное и радиооборудование, отключились топливные насосы.
Пилоты снизили высоту, «пробили» облачность и обнаружили, что они над глухой тайгой. Топлива в резервном баке оставалось примерно на полчаса. Они увидели внизу реку и решили лететь вдоль нее, чтобы выбрать достаточно ровный участок для приводнения. Неподалеку от реки они случайно заметили взлетно-посадочную полосу поселка Ижма. В поселке долгое время располагался вертолетный аэродром гражданской авиации, но за семь лет до злополучного полета он был законсервирован. Оказалось, что взлетно-посадочная полоса пригодна для посадки: начальник вертолетной площадки долгое время следил за ее состоянием.
После двух пробных заходов экипаж самолета совершил рискованную посадку. Борт выкатился за пределы полосы, смягчив удар о кустарник. Пассажиры были спасены, пилоты получили высокие награды, а начальнику вертолетной площадки Сергею Сотникову подарили снегоход и даже пригласили на прямую линию с президентом.
Прекрасная история! Но если бы вы спросили пилотов, хотели бы они повторить такой полет, они бы, конечно, отказались – и были бы совершенно правы. Нельзя летать, если не работают приборы.
И точно так же нельзя заниматься бизнесом, если нет бизнес-показателей – цифр. Для того чтобы начинать масштабироваться и стабильно летать от цели к цели, компании нужно от первого уровня зрелости аналитической культуры переходить ко второму и выше. С каждым новым приобретенным уровнем вам будут открываться новые, прежде не замеченные вами рычаги, воздействуя на которые вы сможете полноценно управлять вашим бизнесом.
О моделях зрелости