В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
Благодаря усердию и терпению, а также пресловутым 10 звонкам в день (в соответствии с классической формулой Шуна), успешный страховой агент из Northwestern Mutual в зените своей профессиональной карьеры может зарабатывать несколько сотен тысяч долларов в год и больше. Впоследствии его доходы еще возрастают. Наиболее удачливые страховые представители Northwestern Mutual действительно уже стали «простыми американскими миллионерами из соседнего двора».
Но чтобы добиться такого замечательного результата, требуется не только отработанный и надежный процесс продаж, которому агент доверяет. Если клиенты сомневаются в надежности самой Northwestern Mutual, то на уровне агента все сказанное не сработает. Однако факты говорят о том, что компания обладает тремя основными конкурентными преимуществами, базирующимися
Итак, говоря о доверии как о нематериальном конкурентном преимуществе, я имею в виду две его формы. Во-первых, существует внутреннее доверие между сотрудниками и руководителями, ставшее неотъемлемой частью корпоративной культуры. Могли бы вы доверить свою карьеру этой компании? Во-вторых, существует внешнее доверие между компанией и ее клиентами. Придет ли на помощь эта компания, когда я буду в ней нуждаться?
Northwestern Mutual потратила 157 лет на то, чтобы получить ответ на оба вопроса. Результат говорит сам за себя. Компания провела блестящую работу по установлению доверия обеих упомянутых форм – внешнего и внутреннего.
Насколько важно доверие? Попробуйте взглянуть на проблему следующим образом. Страхование – это одновременно крупный бизнес (что подтверждает ежегодный объем дохода в 25 миллиардов долларов той же Northwestern Mutual) и бизнес, основанный на определенном алгоритме актуарных расчетов оценки страховой вероятности. Можно представить себе, что несколько блестящих умов из Кремниевой долины или с Уолл-стрит перевернут весь страховой бизнес, исключив для Northwestern Mutual потребность в среднем звене – страховых агентах, этой армии Джорджей Бэйли в их фирменных костюмах с прицепленными ленточками. Но этого до сих пор не случилось. Даже самый мощный интеллект в мире не сумел найти достойную замену доверию.
Как построить культуру доверия внутри и вне компании
Понимание доверия и умение им управлять (создавать, поддерживать и даже восстанавливать) – критически важная компетенция для любой организации. Надежной считается компания, которая эффективно функционирует, действует с учетом интересов всех участников бизнеса и поступает в соответствии с принципами честности и справедливости.
В достойных доверия организациях сотрудники верят, что их коллеги твердо придерживаются этических норм, а компания в целом верна своим ценностям и обязательствам. Вице-президент по многообразию и инклюзивности Northwestern Mutual Дженнифер Бразе отказалась от многочисленных предложений работы именно потому, что она очень доверяет своим сотрудникам: «Мне часто предлагали перейти в другие организации, но я не соглашалась, поскольку знаю, что в этой компании меня всегда поддержат. Страховой бизнес очень регламентирован. Каждому отдельному сотруднику трудно постоянно быть в курсе новых положений и законов. Но Northwestern Mutual это удается, здесь следят за всеми изменениями и информируют нас».
Как же создать деловую среду, порождающую такие лояльность и доверие? Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают ее лидеры.
Лидерство, достойное доверия
Нравственное поведение – вот самый простой способ для любого лидера продемонстрировать свою надежность и при этом создать атмосферу доверия. Являясь лидером в своей компании (причем неважно, занимаете вы должность СЕО или просто пользуетесь авторитетом у коллег, ориентирующихся на ваше мнение в сложных ситуациях), вы должны понимать, что все ваши слова и поступки внимательно анализируются и интерпретируются. Поэтому очень важно всегда соответствовать базовым корпоративным ценностям, как это делают Том Мендоса и Джон Шлифске. Можно утверждать наверняка: надежная компания и неискренние лидеры – несочетаемые явления. Лидеры должны делами подтверждать свои слова.
В 1990-х годах я провел неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели эконом-классом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите эконом-классом?»
«Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, – ответил он. – Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счет. Компания оплачивает лишь эконом-класс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду „форда“, но не „кадиллака“. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять».
К несчастью, многие из нас и не думают подвергать сомнению традиционную модель управления «сверху вниз», из которой следует, что власть (и ее показная парадность) вызывает в людях доверие. В действительности же все наоборот: это доверие людей создает власть.
Чтобы убедиться в этом, очень важно сформировать сильное самосознание. Способны ли вы остановиться на минуту и попытаться оценить, как ваши действия и слова влияют на людей, или вам комфортнее существовать в уютном коконе эгоцентричной самоуспокоенности? Вас не должно удивлять, что ответ на этот вопрос тесно связан с вашей нынешней способностью строить доверительные отношения. Люди, склонные вдумчиво и критически относиться к себе, внушают доверие, и наоборот.
Поговорим о тех действиях лидеров, которые помогают завоевать доверие. Во-первых, необходимо демонстрировать искреннюю заботу. Мы склонны доверять людям, которые, как мы считаем, беспокоятся о нашем благополучии. Поэтому покажите окружающим, что вы будете действовать в их интересах, даже если это неудобно для вас или создает определенные риски. Во-вторых, лидеры должны быть предсказуемыми. Задумайтесь над этим: непредсказуемость гибельна для концепции доверия. На кушетках психотерапевтов можно найти массу пациентов, родители которых отличались непредсказуемым поведением, зачастую по причине пагубных пристрастий. Важным элементом предсказуемости является честность. Под честностью я понимаю прежде всего способность держать свое слово.
Кстати, предсказуемость в вопросе доверия отличается от предсказуемости в тактике. Успешные лидеры и тренеры должны периодически проводить преобразования. Легендарный баскетбольный тренер Фил Джексон когда-то проводил тренировки команды Chicago Bulls в темноте. Ему хотелось выяснить, насколько хорошо его подопечные усвоили тактику, которой он пытался их научить.
Но эффективное лидерство не сводится к перечню вещей, которые вы должны уметь делать, а доверие – к моральной атмосфере, в которой мы работаем. Доверие – это то, как мы действуем, и то, что мы делаем. «Я верю в лидерство больше, чем в менеджмент, – утверждает Том Мендоса из NetApp. – Вы можете быть шумным или спокойным, но лидерство – это ваши поступки, а не слова. Поэтому мой главный принцип лидерства звучит так: людей не волнуют ваши познания до тех пор, пока они уверены, что вы заботитесь о них. Все отрасли имеют одну общую черту: люди стоят за своих лидеров не потому, что запуганы или боятся что-то потерять, а потому, что не хотят подвести их».