Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
Шрифт:
Джефф — ветеран торговли, старше меня на одиннадцать лет. Будучи сыном торговца, он понимает эти процессы инстинктивно. Он управлял принадлежащей семье сетью из двадцати магазинов одежды и основал несколько других компаний. В 1983 году он совершил свой самый смелый шаг, создав Costco Wholesale, сеть оптовых клубных магазинов (только для членов клуба). За десять лет он вместе с Джимом Синегалом сделал Costco общенациональной компанией с более чем ста точками и ежегодным доходом в $6,5 млрд. В 1993 году они произвели слияние с Price Club, и теперь Джефф — председатель объединенной компании с доходами в $19 млрд и более чем 250 оптовыми магазинами. По сравнению с ней Starbucks — просто гном.
Я познакомился с Джимом Бротманом, когда собирал деньги для II Giornale. После покупки Starbucks я несколько раз обращался к нему за советом. Он щедро делился своими временем и мнением. У него было шестое чувство на отличные возможности и понимание тех вопросов и проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Я поверял ему свои мысли и понял, что могу доверять. Слушая его советы, я осознавал, насколько он талантлив. Фактически он и стал моим наставником.
После нескольких встреч я попросил его стать членом совета директоров Starbucks. Уговаривать пришлось долго. Джефф осторожен, когда дело касается вложений, как времени, так и денег, но если уж он принял на себя обязательство, это всерьез.
Наконец в 1989 году Джефф вступил в совет. Это были тяжелые для Starbucks времена. Мы несли убытки третий год подряд, и было неясно, чем закончится ситуация с кофейней в Чикаго. Хотя я и уверил совет в том, что в финансовом 1990 году мы получим прибыль, понадобился сам Джефф Бротман, чтобы придать моим аргументам убедительность. Его авторитету и опыту было гораздо легче поверить, чем моим обещаниям, основанным на ничем не подкрепленной вере.
Джефф тоже понимал, что быстрорастущей розничной компании, только что появившейся на национальной сцене, будет необходим капитал. К концу 1989 года было очевидно, что Starbucks должна выйти за границы Сиэтла в поисках организаций–инвесторов, что означало обращение к сообществу венчурных капиталистов. Будучи председателем компании, недавно акционировавшейся, Джефф располагал необходимыми связями и авторитетом, чтобы замолвить за нас слово.
Сначала я остерегался, поскольку слышал, что некоторые венчурные капиталисты вмешиваются в ведение дел и в итоге рушат все своим недальновидным подходом. В идеале венчурный капитал своими долларами и опытом придает компании энергию и помогает ей расти и созревать. Но неправильно выбранные партнеры могут преследовать свои сиюминутные интересы в ущерб будущему компании.
Однако, как только мы решили не отступать, появилось больше трудностей, чем мы ожидали. В начале 1980–х начинающие розничные компании пользовались у организаций–инвесторов большой популярностью. Затем рынок рухнул, и несколько подпитываемых венчурным капиталом розничных компаний тоже. Деньги, вложенные в них, работали так плохо, что они больше не смогли найти дополнительные суммы. После этого многие венчурные капиталисты отказывались вкладывать в розничную торговлю, предпочитая компании, работающие в сфере высоких технологий и здравоохранения. Многие отказывали нам.
Крейг Фоули, в то время возглавлявший Citibank's Chancellor Capital Management Inc., стал одним из тех инвесторов, которые решились попытать счастья с нами. В отличие от других финансовых менеджеров, с ходу отказывавших сети кофеен, Крейг был кофеманом, скучавшим по качественному кофе, который пробовал в Европе. Он уже делал долгосрочные инвестиции в розничную торговлю и слышал о Starbucks от своего коллеги. Но после посещения еле живой кофейни в Чикаго он решил не инвестировать. Однако он поддержал Costco, поэтому, когда Джефф Бротман попросил его взглянуть на Starbucks еще раз, он так и сделал.
Больше всего Крейг боялся того, что наша идея «нетранспортабельна», что она не приживется в других районах, за пределами прохладного, дождливого северо–запада. Я принял вызов и использовал все аргументы, чтобы доказать, что он неправ. Он тщательно осмотрел все наши чикагские кофейни и решил, что кофе для гурманов — не только прекрасная возможность для роста, но и потенциальный «феномен стиля жизни». Чтобы компенсировать недостатки, увиденные им в Чикаго, он договорился о более низкой оценке компании, $3,75 за акцию, чуть–чуть выше $3 предыдущего раунда в 1988 году. И все же благодаря авторитету компании Chancellor его решение вложить $4,5 млн, довольно рискованный жест доверия Starbucks, привлекло внимание других организаций- инвесторов. В целом в марте 1990 года нам удалось собрать $13,5 млн, сумму, намного превысившую все собранные до этого.
Кофейни в Чикаго сыграли решающую роль в привлечении еще одного инвестора — Джеми Шеннана, генерального партнера Trinity Ventures. Впервые он увидел Starbucks случайно, гуляя по улице, а позже узнал от коллеги, что мы ищем венчурный капитал. Опытный специалист по маркетингу, он был привлечен мощью брэнда Starbucks и восторгами наших посетителей. То же случилось и с Кеном Перселлом из Т. Rowe Price.
Мои изначальные страхи относительно венчурных капиталистов оказались безосновательными: на самом деле опыт доказал обратное. Вместо вмешательства в дела я получил еще нескольких авторитетных советчиков и долгосрочные перспективы сотрудничества. Нам повезло, что партнеры по венчурному капиталу по–настоящему понимали и поддерживали культуру Starbucks.
Крейг Фоули и Джеми Шеннан вступили в совет Starbucks в марте 1990 года, как только их компании инвестировали в нас. Они заставили меня провести маркетинговое исследование и начать стратегическое планирование, а также давали бесценные советы относительно того, как совершить переход от предпринимательской, частной компании к акционерной, профессионально управляемой. Джеми, много лет работавший брэнд- менеджером в Procter&Gamble, а позже консультантом по потребительскому маркетингу, стал кладезем мудрых и проницательных замечаний о построении брэнда, организации совместных предприятий, усовершенствовании каталога, ввода новых продуктов.
Крейг вложил в дело финансовое ноу–хау, руководил нашим стратегическим планированием, помогал оценивать новые бизнес-возможности. Об их вкладе и преданности красноречиво свидетельствует тот факт, что Крейг и Джеми оставались членами совета еще долго после того, как их организации, в соответствии с планом, продали принадлежавшие им акции Starbucks. (Фонды венчурного капитала обычно распределяют прибыль между своими инвесторами после того, как компания становится акционерной.)
Вступление Крейга и Джеми в совет означало, что нескольким из моих самых первых и самых надежных соратников придется уступить им дорогу. Из всего первоначального состава совета II Giornale директором остается только Арни Прентис. У любой компании есть память, и у каждого совета директоров она тоже должна быть, и было жизненно важно иметь рядом кого-то, кто понимает меня и то, из чего появилась Starbucks, иметь кого-то из прошлого, кто был бы связан с будущим.
Мои отношения с советом директоров приняли неожиданный оборот, когда я стал рассматривать их скорее как авторитетных советчиков, нежели как надсмотрщиков. В отличие от многих СЕО, я был откровенен, делясь с ними своими проблемами в управлении бизнесом. Они всегда заставляли меня защищать свои идеи на открытых и честных дискуссиях. Они постоянно подталкивали меня к тому, чтобы я лучше концентрировался, боясь, что мое предпринимательское рвение заставит компанию метаться в разных направлениях. Совет также активно поддерживал мое стремление заранее, не дожидаясь роста компании, укреплять команду управляющих, нанимая людей с большим опытом. Дебаты иногда проходили напряженно, иногда — трудно, но это были здоровые и конструктивные споры. Нам ни разу не пришлось голосовать. Когда один человек был совершенно не согласен, мы не торопясь обсуждали вопрос и приходили к приемлемому решению.