Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
Шрифт:
Я ожидал, что глаза их станут стеклянными.
Но на сей раз этого не произошло. Эти ребята, похоже, понимали, о чем идет речь — по крайней мере, больше, чем все остальные — и немедленно стали задавать правильные вопросы.
После окончания встречи я проводил их. Когда мы шли по длинному коридору по направлению к парадной лестнице, я сказал Дэну Левитану кое-что, застигшее его врасплох.
Знаете, в чем проблема в вашем бизнесе? — спросил я.
Нет, а что? — осторожно спросил он.
У вас недостаточно mensches.
Я предполагал, что Дэну знакомо слово mensch, на идише это человек, который по сути честный, цельный и преисполнен достоинства.
Дэн вздернул голову и посмотрел мне прямо в глаза. Он сразу же понял, что я имел в виду. Да, Дэн был mensch.
Позже он сказал мне, что в тот день садился в самолет в состоянии гиперактивности, сразу стал звонить по телефону своим коллегам в Нью-Йорке, рассказывая, что только что открыл потрясающую компанию.
Он обнаружил, что ее будет трудно продать. В то время у Starbucks не было кофеен в Нью–Йорке, а большинство ньюйоркцев считали кофейни невзрачными, чисто функциональными заведениями, а не быстрорастущими компаниями. Лучшими сферами для капиталовложения были биотехнологии и волоконная оптика, кофе не казался коллегам Дэна способом заработать. Даже поняв суть бизнеса и оценив его, они решили, что Starbucks не сможет удержать столь высокий темп роста, она выйдет из-под контроля, саморазрушится или быстро насытит рынок. По иронии, Дэн на собственной шкуре почувствовал, через что мне пришлось пройти в Сиэтле, познавая на опыте, как трудно объяснить такие нематериальные вещи, как страсть и ценности, упрямым скептикам. Он пережил немало обид, пока сумел убедить коллег в том, что ради Starbucks стоило рискнуть.
Дэн звонил мне, и в следующий раз, когда я поехал в Лос–Анджелес, мы пообедали вместе.
В начале апреля 1992 года мы провели «Конкурс красоты»: пригласили представителей семи инвестиционных банков, чтобы они рассказали о кампании по осуществлению IPO. Каждая группа заполняла пятистраничную анкету перед двухчасовой беседой. Мы хотели видеть, кто из них в достаточной степени волнуется за исход дела и лучше всех подготовился к презентации. Лора Мойке, которая к тому времени с должности моей ассистентки поднялась до поста в отделе маркетинга, провела экскурсию по обжарочному заводу и доложила, насколько это было интересно каждому из них. Профессионал и дама представительной внешности, глубоко верующая в компанию и ее мечту, Лора прекрасно подходила на роль того, кто измерит пульс этих банкиров.
Одной из наших главных целей было выяснить, кто действительно проникся страстью к нашим товару и компании. Некоторые из банкиров слишком явно выказывали свое отношение: мы тут, в крошечной Starbucks, должны быть счастливы, что такая громадная, преуспевающая инвестиционная фирма потрудилась приехать и сделать презентацию, посвященную нашему бизнесу. Одна их таких групп приехала в большом лимузине, но ни разу до этого не удосужилась посетить наши кофейни.
Дэн Левитан вложил душу в презентацию, и результат не заставил себя ждать. Он привел с собой своего председателя, Джима Хармона, и они дольше других задержались на заводе, выказывая неподдельный интерес к кофе. Лора доложила, что они прониклись нашей страстью. Это дало им дополнительное очко.
После того как банкиры уехали, мы с Орином Смитом долго совещались с представителями совета Крейгом Фоули и Джеми Шеннаном, которые руководили подготовкой IPO с самого начала. Мы планировали выбрать две из семи фирм. С несколькими у нас уже установились тесные связи, в том числе с крупными и уважаемыми фирмами, поэтому разорвать отношения с ними будет трудно. Чутье подсказало, что остановиться нужно на Дэне, и остальные согласились со мной.
Мы отобрали две фирмы: Alex.Brown & Sons, имевшую многолетний опыт в выведении таких компаний, как наша, на фондовую биржу, и фирму Дэна, Wertheim Schroder & Со. (теперь Schroder Wertheim).
В то воскресенье Дэн позвонил из Миннесоты, где смотрел матч с участием своей университетской команды Duke в четвертьфинале по баскетболу. Я не мог сообщить ему о нашем решении, потому что еще не информировал тех, кому было отказано.
Наконец, я позвонил ему в понедельник утром:
— Поздравляю. Компанию получили вы.
Он был вне себя от радости.
Неудивительно, что мы выбрали Alex. Brown в качестве ведущего страховщика, поскольку они специализировались на таких небольших компаниях, как наша. В Alex. Brown было трое замечательных людей, которые, как и Дэн, поняли суть нашей миссии и рассматривали наше IPO как нечто намного большее, чем просто очередную сделку: Мэйо Шаттак, президент, Питер Брек и Дэвид Ди Пейтро, специалисты по рынку ценных бумаг. Но не все были готовы к тому, что мы выберем Wertheim Schroder, поскольку она не была в числе лучших компаний, подходящих для бизнеса нашего типа. Время показало, что выбор был верным, и мы до сих пор тесно сотрудничаем с обеими фирмами.
Как показывает опыт, во многих американских компаниях хорошие отношения и лояльность стали относиться к разряду недооцененных преимуществ. Многие из нас упустили из виду, как жизненно важно иметь дело с людьми, которым можно доверять. Сопернические или осложненные расстоянием отношения не неизбежны — и не являются лучшим способом ведения дел. Если включать в список людей для общения тех, кто привержен тем же целям, что и вы, можно очень сильно выиграть.
Любой из семи банков–финалистов был способен выполнить необходимую работу. Они все были первоклассными специалистами. Для меня лично победителей отличали только их очевидная страсть и приверженность идее. Они привнесли нечто нематериальное, что, я был уверен, вознесет нас на вершину.
Не теряйте головы на крутых горках Уолл–стрит
Если бы я выбирал самый счастливый день своей деловой жизни, это было бы 26 июня 1992 года. В этот день мы вышли на открытый фондовый рынок, и акции Starbucks были внесены в список NASDAQ.
Нашей целью была цена от $14 до $16 за акцию, что более чем в шестьдесят раз превышало заработок предыдущего года. Некоторые беспокоились, сумеем ли мы удержать такую цену, поскольку ситуация на рынке IPO, особенно напряженная в марте, внезапно смягчилась, и большая часть новых акций продавалась по ценам ниже запланированных. Наши консультанты рекомендовали начать с низшей отметки. Статьи в местных газетах предупреждали мелких инвесторов о риске, связанном с покупкой наших акций, поскольку цены большинства компаний-новичков падают после начального предложения. И снова мы поставили общепринятое мнение под вопрос. Мы назначили цену на акции Starbucks в $ 17 за штуку, чуть выше начальной отметки.
В тот знаменательный день несколько представителей управленческой команды Starbucks поехали в брокерский офис в центре Сиэтла и сгрудились вокруг терминала, наблюдая, как название SBUX появилось на экране. Как только прозвенел звонок, возвестивший об открытии торгов, цена на акции немедленно взлетела до $21. Мы закричали от радости.
В тот день акции Starbucks были вторыми по активности торгов на NASDAQ. IPO собрало для компании $29 млн, на $5 млн больше, чем мы ожидали. К моменту закрытия рыночная капитализация Starbucks оценивалась в $273 млн — всего через пять лет после того, как я купил ее за чуть менее $4 млн.
Это IPO было одним из самых успешных в тот год — оно заставило брокеров Уолл–стрит пуститься на активные поиски «следующей Starbucks». Цена наших акций оставалась высокой намного дольше, чем предсказывали ученые мужи Уолл–стрит. Она никогда не опускалась намного ниже стартовой и за три месяца достигла $33 за акцию, доведя таким образом стоимость Starbucks почти до $420 млн.
Статус акционерной компании придал Starbucks особый лоск, вводя ее в высшую лигу. Наш биржевой листинг обеспечил такую ликвидность, которая позволила многим работникам Starbucks, включая меня, продав свои опционы, купить необходимые или давно желаемые вещи. Он также послужил прекрасным стимулом для привлечения талантливых людей, которые идут к нам работать не только из-за того, что построение быстрорастущей компании — захватывающее занятие, но и потому, что мы создаем некую финансовую ценность.