Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Сейчас мы говорим о целях, соответствующих определенной задаче, и нужно научиться различать конечные цели и промежуточные цели.
• Конечная цель – то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность директора по продажам, заполучить конкретного клиента, выиграть золотую медаль. Как правило, достижение конечной цели не зависит полностью от вас, потому что вы не можете предвидеть и контролировать действия конкурентов.
• Промежуточная цель. Вы определяете тот уровень эффективности, который обеспечит вам наилучшие шансы достичь конечной цели. Промежуточная цель, как правило, целиком вам подвластна, а установив ее, вы сможете оценивать свой прогресс. Примеры промежуточной цели: добиться, чтобы 95 % продукции прошли контроль качества с первого раза, продать в следующем
Без промежуточных целей не обойтись
Отсутствие четко сформулированных промежуточных целей привело к позорному поражению Британии на Олимпиаде-1968. Лин Дэвис из Уэльса завоевал золотую медаль по прыжкам в длину в 1964 г., и ожидалось, что призовые места займет он, а также Игорь Тер-Ованесян из СССР и чемпион США Ральф Бостон. Их соперником был очень неровно выступавший американец Боб Бимон, который в первой же попытке вдруг улетел более чем на полметра дальше прежнего мирового рекорда. Потрясающий результат, тем более если учесть, что за 30 с лишним лет с 1936 г. рекорд улучшился всего на 15 см. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян пали духом, и хотя Бостон в итоге получил бронзовую медаль, а советский прыгун занял четвертое место, оба они показали результат на 15 см ниже своих же достижений. Дэвис и вовсе не дотянул 30 см до своего лучшего результата и впоследствии пояснял, что думал только о золотой медали, это его и подвело. Если бы он поставил себе конкретную цель, например, прыгнуть на 8 м или показать лучший свой результат, и бился бы за нее, то вполне мог завоевать серебряную медаль. Та же ситуация, насколько я понимаю, повторилась 40 лет спустя на Олимпиаде в Пекине, когда Майкл Фелпс собрал все золотые медали в плавании, общим числом 11, при полной растерянности остальных участников.
К промежуточной и конечной цели бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс, первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями, посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям: отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы, дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.
Разделять цели
Хотя директора компаний вольны сами себе устанавливать цели, подчиненным они слишком часто «спускают» установки в виде категорических указаний. В таком случае исполнители не считают эти цели своими, а не разделяя эти цели, они и не будут с полной отдачей работать ради их достижения. Умный руководитель постарается, насколько возможно, отрешиться от собственной цели и заинтересовать промежуточное звено, поощряя менеджеров выдвигать «снизу» достаточно амбициозные цели. Но если директор этого не делает, ограничиваясь жесткими предписаниями, еще не все потеряно: менеджер промежуточного звена может предоставить своей команде какой-то выбор, предоставить инициативу в вопросах о том, как будет исполняться работа, кем и когда.
Коучинг владения целями
И даже если цель установлена как абсолютный императив, коучинг поможет исполнителям взять инициативу на себя. Как-то раз я обсуждал с полицейскими особенности огневой подготовки. «Каким образом абсолютные, незыблемые правила безопасности во время стрельбы могут сделаться для участников подготовки своими?» Я порекомендовал не обрушивать на людей инструкцию с самого начала, а, прибегнув к методам коучинга, провести дискуссию, в результате которой участники сами выработают свод правил, которые с большой вероятностью совпадут с существующей техникой безопасности. Если же новые правила в чем-то разойдутся с прежними, коучинг при минимальной помощи наставника поможет подопечному увидеть причину этих различий и осознать, чем старые правила лучше. Этот метод обеспечит гораздо более высокий уровень понимания и владения действующими правилами безопасности.
Чьи цели?
Ни в коем нельзя недооценивать значение выбора и принятия ответственности для внутренней мотивации. Например, если служащие отдела продаж выдвигают цели, существенно заниженные по сравнению с желаниями босса, ему следует тщательно обдумать последствия, прежде чем отвергнуть эти цифры и навязать собственные. Лучше в таком случае проглотить амбиции и согласиться с установками подчиненных: настаивая на своем, босс, как это ни парадоксально, снизит эффективность работы группы, хотя с виду поставит более высокую цель. Даже если цифры начальства и не покажутся подчиненным нереалистичными, их демотивирует уже сам факт, что их лишили права голоса. Разумеется, у босса, если он вполне уверен в своих расчетах, остается еще один вариант действий: отталкиваясь от цифры, предложенной отделом продаж, понемногу с помощью коучинга повышать ее, задавая вопросы и помогая членам команды преодолеть барьеры и решиться на большее. В таком случае они примут на себя ответственность за тот план, который будет согласован в итоге.
Признаки правильной цели
Помимо того, чтобы подкрепить конечную цель, которая не в вашей власти, промежуточной, за которую вы отвечаете, надо еще позаботиться о том, чтобы цели соответствовали установкам и характеристикам, обозначенным следующими тремя аббревиатурами:
ЧИСТО (SMART)
Цели должны быть:
• Четко сформулированы;
• Измеримы;
• Согласованы;
• Точно соответствовать реальности;
• Определены во времени.
ЯСНО (PURE):
Цели:
• Ясны и понятны;
• Существенны;
• Не противоречат морали;
• Оптимистичны.
И главное, помните ЗАКОН, т. е.:
• Законность;
• Амбициозность;
• Корректность и уместность;
• Охрана окружающей среды;
• Непременно все записать!
Едва ли нужно объяснять, для чего нашим целям нужно столько характеристик. Это и так понятно, добавлю лишь несколько наблюдений. Если цель не соответствует реальности, гаснет надежда, но если в цели нет вызова, нет амбиции, не будет и мотивации. В этот промежуток, чтобы была и надежда, и мотивация, должна попасть любая цель.
Почему при формулировке цели так важен оптимизм? Что будет, если вместо позитивной формулировки прибегнуть к негативной, например: «Нельзя вечно плестись в хвосте региональных продаж»? На чем в таком случае сосредоточится внимание? Разумеется, на жалком положении компании! О чем думает человек, которому велели не думать о красном шарике? Что будет с ребенком, которого задергали: «Не урони стакан, не выплесни воду, не сделай такую и сякую ошибку»? Мне нравится анекдот про игру в крикет: калитка взята, новый бэтсмен выходит на замену, и, когда он идет вдоль белого частокола ограждения, кто-то из зрителей шутит: «Не промахнись по первому мячу». Все это время, пока игрок добирается до линии ворот, он только и думает, что о первом мяче, и, конечно же, промахивается. Негативную цель нетрудно превратить в позитивную, слегка поменяв формулировку: «Мы займем четвертое место и даже поднимемся выше» или «Я сумею отбить первый мяч, как бы его ни закручивали».