Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе
Шрифт:
Когда ты связываешь что-то трудное с выбором, который для тебя важен, это облегчает задачу, сказал инструктор Кинтанилье. Вот почему новобранцы задавали друг другу вопросы, начинающиеся с «зачем». Превратите тяжкую обязанность в значимое решение, и мотивация появится сама собой.
В тот момент, когда луч солнца коснулся вершины, взвод взял последний пик и, шатаясь, подошел к участку с флагштоком. Все замерли. Наконец-то! Суровое испытание закончилось. Инструктор шел вдоль строя и, останавливаясь перед каждым новобранцем, бережно клал ему в руки эмблему корпуса – Орел, Земной Шар и Якорь. Они официально стали морскими пехотинцами.
«Я думал, курс молодого бойца – сплошной ор и драки, – позже признался мне Кинтанилья. – Но это не так. Это совсем, совсем другое. Скорее, ты учишься здесь делать то, что, как тебе кажется, ты в принципе сделать не в состоянии. Это очень волнующе, правда».
Базовая подготовка, как и вся карьера морского пехотинца, предполагает не такую уж большую материальную выгоду. Стартовая зарплата в морской пехоте составляет 17 616 долларов в год. И все же корпус может похвастаться одним из самых высоких показателей профессиональной удовлетворенности.
38
Joey E. Klinger, «Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, «We Make Marines: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training» (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, «Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century», Military Review 80, № 1 (2000): 94; Terry Terriff, «Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps», Defense Studies 6, № 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, «Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare», Contemporary Security Policy 28, № 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, «An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, «Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement», Cognitive Therapy and Research 6, № 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, «Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training» (Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada (24–28/08/1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).
Чтобы научиться мотивировать себя и других, мы должны в первую очередь научиться воспринимать наши решения не только как выражение контроля, но и как утверждение наших ценностей и целей. Вот почему новобранцы задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем» – это помогает им связать конкретные задачи с более общими устремлениями.
Значимость этого вывода подчеркивает целая серия исследований, проведенных в домах престарелых в 1990-х годах. Ученые хотели выяснить, почему одни пожилые люди чувствовали себя в таких учреждениях прекрасно, тогда как другие переживали быстрый физический и умственный упадок. Главное отличие, установили исследователи, заключалось в том, что первые имели обыкновение принимать самостоятельные решения, направленные против навязываемых им жестких графиков, стандартных меню и строгих правил [39] .
39
Rosalie A. Kane et al., «Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control», Journal of the American Geriatrics Society 45, № 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al.,
Исследователи назвали таких людей «бунтарями»: почти каждое их решение, по сути, представляло собой маленькое восстание против статус-кво. Так, одна группа обитателей дома престарелых в Санта-Фе начинала каждый завтрак, обед и ужин с критического обзора своих подносов и обмена продуктами, предпочитая лично выбирать блюда, а не безропотно принимать то, что давали. Один из них сообщил, что всегда отдавал свое пирожное: хотя пирожные он любил, он «лучше будет есть второсортную еду, зато ту, которую выбрал сам».
Обитатели дома престарелых в Литл-Рок однажды устроили кардинальную перестановку в своих спальнях. Поскольку шкафы были привинчены к стенам, они воспользовались ломом, предварительно позаимствовав его из кладовки. Администратор устроил общее собрание и заявил, что никакой необходимости самостоятельно переставлять мебель нет; если клиентам его учреждения нужна помощь, персонал ее предоставит. Старички ответили администратору, что они не хотят никакой помощи, им не нужно разрешение, и они намерены продолжать делать все, что им, черт побери, вздумается.
Такие акты неповиновения, по большому счету, относительно пустяковые. Тем не менее с психологической точки зрения они обладают высокой эффективностью: «бунтари» рассматривают «восстания» как доказательства того, что по-прежнему контролируют свою жизнь. В среднем «бунтари» ходили в два раза больше, чем другие обитатели дома престарелых, а продуктов съедали на треть больше. Они строго соблюдали назначения врача, исправно принимали лекарства, чаще посещали тренажерный зал и поддерживали отношения с семьей и друзьями. Эти люди приехали в дома престарелых с тем же количеством проблем со здоровьем, что и их ровесники, но жили дольше, сообщали о более высоком уровне благополучия и были гораздо активнее как в физическом, так и в интеллектуальном плане.
«В том-то и разница между принятием самостоятельных решений и пассивным ожиданием смерти. Решения – свидетельства того, что ты по-прежнему управляешь своей жизнью, – утверждает Розали Кейн, геронтолог из Миннесотского университета. – На самом деле, не имеет значения, съел ты пирожное или нет. Другое дело, если ты отказываешься съесть их пирожное. Этим ты доказываешь себе, что до сих пор стоишь у руля». «Бунтари» отлично себя чувствовали потому, что умели брать руководство в свои руки. В этом смысле они ничем не отличались от товарищей Кинтанильи, которые сумели по-своему истолковать правила и пересекли котлован в положенный срок.
Наиболее эффективные решения, с точки зрения формирования мотивации, – это решения, которые делают две вещи: они убеждают нас, что наша жизнь в наших руках, и наделяют наши поступки большим смыслом. Решение подняться на гору может стать выражением любви к дочери, а решение устроить бунт в доме престарелых – доказательством того, что вы по-прежнему живы. Внутренний локус контроля возникает, когда мы вырабатываем психологическую привычку превращать трудные, неприятные для нас задачи в значимый выбор, когда мы искренне верим в то, что можем сами управлять своей жизнью.
Кинтанилья окончил курс молодого бойца в 2010 году, прослужил в корпусе три года, а затем ушел. Наконец-то он был готов к реальной жизни! Он получил другую работу, но отсутствие товарищеских отношений среди коллег его разочаровало. Казалось, никто здесь не стремился к успеху. В 2015 году Кинтанилья вновь вернулся в КМП. «Я соскучился по постоянным напоминаниям, что могу все, – сказал он мне. – Я соскучился по людям, которые заставляли меня выбирать лучшее, что во мне было».
Глава 5
Виола Филлипп, жена бывшего луизианского магната по автозапчастям, стала настоящим специалистом по мотивации задолго до того, как они с Робертом отправились в Южную Америку. У Виолы был врожденный альбинизм – иными словами, ее организм не производил фермент тирозиназу, необходимый для синтеза меланина, в результате чего кожа, волосы и глаза не содержали пигмента. Кроме того, Виола была официально признана слепой и могла читать только с помощью лупы, да и то буквально уткнувшись носом в текст. «И все-таки вам не найти более целеустремленного человека, – сказала мне ее дочь Роксанна. – Она могла делать все на свете».