Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
Шрифт:
Третий раздел: личный опыт и практики крупных и малых компаний из разных сфер бизнеса. Вы:
а) познакомитесь с успешными кейсами, описанными собственниками бизнеса, руководителями и HR-экспертами;
б) получите инструменты для улучшения атмосферы в коллективе;
в) узнаете, зачем руководителям наделять работу сотрудников смыслом, признавать их заслуги, справедливо оплачивать труд, выстраивать доверительные отношения и эффективные коммуникации в команде, уделять достаточное внимание развитию и карьерному росту сотрудников, регулярно предоставлять обратную связь и заботиться о благополучии;
г) в конце каждой главы найдете практикум с вопросами по теме, позволяющий оценить эффективность вашей HR-системы и укрепить лидерские качества.
Часть I. Что такое вовлеченность и как она влияет на результаты бизнеса
Глава 1.
Вспомните состояние, когда вы буквально горели новой идеей, хобби, задачей, проектом. Чувствовали вызов и азарт преодолеть трудности. А в конце – гордость и желание повторить. Описанное состояние и есть вовлеченность.
Профессор Бостонского университета Уильям Кан первым заговорил о вовлеченности (engagement) в 1990 году [1] . Он выделил три аспекта вовлеченности сотрудников: физическая активность (степень, в которой сотрудники тратят физические и умственные усилия при выполнении работы), познавательное взаимодействие (понимание своей роли и общей картины, а также значения, придаваемого их работе), эмоциональная вовлеченность (уровень доверия к ценностям и миссии компании).
1
Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of management journal. 1990. V. 33. № 4. P. 692–724.
Кан определял вовлеченность как приверженность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди активны и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения [2] .
Идеи Кана нашли отклик у многих исследователей: его определение расширили другие эксперты; впоследствии появились различные методологии и способы изучения вовлеченности в бизнесе, программы ее повышения. В настоящее время мы можем найти множество определений данного термина:
2
«I defined personal engagement as the harnessing of organization members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances» (Kahn, 1990, p. 694).
физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше (Wikipedia);
постоянное усилие на работе, интенсивность отношений между сотрудником и работодателем, приверженность делу в среде, которая поддерживает и способствует производительности, готовность и способность сотрудников внести вклад в успех компании (Willis Towers Watson);
вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о компании при общении с коллегами, клиентами и друзьями; связывает свое будущее с этой компанией; мотивирован и прилагает дополнительные усилия при работе на компанию (Kincentric, Aon Hewitt);
сила умственной и эмоциональной связи, которая существует между сотрудниками и местом работы (Quantum Workplace);
качественное описание и количественная оценка характера отношений между организацией и ее сотрудниками (Экопси Консалтинг).
Я определяю вовлеченность [3] как показатель взаимоотношений «организация – работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию как место работы и оставаться в ней как можно дольше.
3
Анна Егорова. Методика исследования вовлеченности / https://groupbr.ru/services/otsenka-vovlechennosti/metodika-issledovaniya-vovlechennosti/
Исследователи вовлеченности сошлись во мнении: если у работников есть желание прилагать дополнительные усилия и добиваться лучших результатов, то это отражается на результатах бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность клиентов выше там, где трудятся вовлеченные сотрудники, вне зависимости от отрасли и размера компании.
Самые масштабные и известные исследования связи вовлеченности с результатами работы компаний регулярно проводит американский институт общественного мнения Gallup, основанный в 1935 году профессором-социологом Джорджем Гэллапом. За годы своего существования институт изучил данные о вовлеченности почти 2,7 миллиона сотрудников и более чем 112 000 команд в 54 отраслях бизнеса, в 96 странах мира. Gallup статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь на уровне подразделения между вовлеченностью сотрудников и показателями работы компании, среди которых: лояльность клиентов, рентабельность, продуктивность, текучесть кадров, производственный травматизм, отсутствие сотрудников (больничные, прогулы), безопасность клиентов и качество продукции [4] .
4
The brief on Gallup’s 10th meta-analysis. Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study.
Компании с высоким уровнем вовлеченности на 21 % более прибыльны [5] , чем организации с низким. Это происходит за счет того, что вовлеченные сотрудники более активны и продуктивны, ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, стремятся не просто соблюдать правила и стандарты компании, а делать больше.
Моя знакомая Ольга искала клинику для проведения медицинской процедуры. Она обзванивала частные медицинские центры, но все операторы отвечали, что такой услуги у них нет. Никто и не пытался ей помочь, предложить что-то вне рамок инструкции. Только одна сотрудница записала номер Ольги и пообещала уточнить информацию. Она проявила чуть больше инициативы – именно ее клиника обрела новую благодарную клиентку. Ситуации, в которых результат компании зависит от конкретного менеджера, официанта, продавца, – не редкость.
5
Там же.
Согласно другим масштабным исследованиям [6] , в компаниях с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким:
на 12 % выше стоимость акций;
на $ 27 000 в год больше объем продаж на сотрудника;
на $ 3 800 в год больше прибыль на сотрудника;
на 5–10 % выше уровень удовлетворенности клиентов;
примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.
У вовлеченных сотрудников, как правило, отличное настроение, они чувствуют удовлетворенность от проделанной работы и лучше обслуживают клиентов, а те возвращаются вновь и вновь, рекомендуя компанию друзьям и знакомым. В компаниях с высокой вовлеченностью производительность труда выше на 21 %, а подразделения, в которых работают вовлеченные сотрудники, допускают на 41 % меньше ошибок.
6
O-Burne T. History of employee engagement – from satisfaction to sustainability. 2013 / https://www.hrzone.com/engage/employees/history-of-employee-engagement-from-satisfaction-to-sustainability
Вовлеченность влияет на результаты и в таких значимых сферах, как медицина. Исследование, проведенное Астонским университетом [7] в 2011 году, показало, что уровень смертности пациентов был на 2,5 % ниже в медицинских учреждениях с высоким уровнем вовлеченности, чем в клиниках со средним уровнем данного показателя.
Высокая вовлеченность сотрудников снижает текучесть кадров на 59 % [8] , они на 87 % реже покидают организацию [9] . Даже если сотрудник увольняется с должности, которая, на первый взгляд, кажется совсем незначительной, за его увольнение приходится платить высокую цену: повторный найм стоит более 30 % от годовой зарплаты сотрудника. Это расходы на поиск замены и последующую адаптацию новичка. Сумма складывается в том числе из стоимости рабочего времени участвующих в процедуре отбора сотрудников (HR-специалиста и руководителей), стоимости размещения объявления о вакансии на job-сайтах, затрат на оценку компетенций, выплаты бонусов по реферальным программам, гонораров кадровым агентствам и затрат на таргетинг в соцсетях. Производительность труда увольняемого в момент принятия им решения об уходе из компании снижается; чем дольше работал сотрудник, тем острее на его уход реагируют коллеги, уровень их стресса возрастает.
7
Там же.
8
The brief on Gallup’s 10th meta-analysis. Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study.
9
Corporate Leadership Council. Driving performance and retention through employee engagement. Vol. 14. Washington, DC: Corporate Executive Board, 2004.