Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
В ССРМ при построении плана берутся значения длительности с вероятностью 50%, так получилась критическая цепь из четырех операций общей длительностью четыре недели. Буфер проекта — квадратный корень из суммы квадратов отдельных отклонений, то есть в нашем случае разностей между оценочными значениями длительности каждой операции с вероятностью завершения 50% и 90%. Так как для каждой операции разность между оценочными значениями составляет одну неделю, то суммарное отклонение по проекту составит две недели12. Следовательно, общий план проекта будет иметь длительность
Чаще всего нарушение сроков проектов объясняется тем, что ресурсов либо нет совсем, либо нет в достаточном объеме тогда, когда они необходимы. Для ССРМ требуется механизм, не позволяющий операциям начинаться с опозданием либо длиться больше запланированного по причине проблем с ресурсами. Голдратт предложил идею ресурсного буфера, который показывал бы исполнителям, когда именно потребуется их участие.
Я придерживаюсь более традиционного подхода, широко используемого в современных компьютерных приложениях. Метод, который я рекомендую, заключается в том, чтобы отсортировать данные в файле проекта по каждому исполнителю и дать им и их руководителям достаточное время (может, недели три-четыре), чтобы посмотреть, какие работы предстоят. Такая операция с графиком работ позволяет лучше всего оценить, когда и что, скорее всего, начнется. Я не показываю в таких отчетах колонок с датами, потому что иначе внимание приковывается к конкретным заданным датам. Вместо этого я готовлю календарь, который дает общее представление о временных промежутках. Пример дан на рис. 4.7.
Ресурсный буфер Голдратта — это не то же самое, что буфер проекта или буферы на слияние путей, описанные в следующем разделе. На него время в проекте не требуется. Это инструмент, информирующий менеджера проекта и исполнителей, что близится пора приступать к выполнению операции из критической цепи. Обратите внимание: из самой идеи критической цепи следует положение, что нельзя составить жесткий график занятости исполнителей. Поскольку при выполнении заданий неизбежны отклонения, любой четко заданный график будет на деле приблизительной прикидкой. Вы устанавливаете время, необходимое исполнителям, работающим на критической цепи, и затем используете процесс оценки и контроля, чтобы оповестить исполнителя о приближении дня, когда необходимо будет взяться за работу. Можно делать несколько напоминаний (например, за месяц, за неделю, за два дня). Для разных исполнителей можно использовать разные схемы. Можно применять другие методы в отношении подрядчиков, например вознаграждения по контракту за соблюдение или штрафные санкции за нарушение оговоренной длительности выполнения работ.
В большинстве проектов есть несколько последовательностей работ. И все последовательности к концу проекта «сливаются» в критический путь, хотя бы просто для того, чтобы достичь контрольной точки, знаменующей завершение проекта. Обычно такие объединения происходят ближе к окончанию проекта. Одна из причин этого в том, что различные сборки и тесты чаще всего проводятся в самом конце и для этого нужно иметь множество составляющих. Далее мы увидим, что в этом кроется основная причина всем известного явления: многие проекты 90% пути проходят в первый год, и оставшиеся 10% — во второй. На рис. 4.8 показан эффект слияния путей в проекте. Операция не может начаться, пока не закончится последняя из предшествующих работ.
Когда несколько цепочек работ сходятся в одну, возникает эффект фильтра: он «отсеивает» положительные отклонения и оставляет в силе, передавая на следующий этап, самую большую временную задержку. Объясняется это тем, что при слиянии путей объединенный путь не может начаться, пока не завершатся все «вливающиеся»
ССРМ предлагает механизм защиты критической цепи от задержек, подчиняя выполнение всех работ, «вливающихся» в критическую цепь, ее потребностям. К каждому потоку работ, впадающему в критическую цепь, помещается «буфер на слияние путей». На рис. 4.9 показаны такие буферы и последовательности работ, которые в конце проекта сливаются с критической цепью. Буфера на слияние путей — это механизм оценки и контроля, защищающий критическую цепь. Также видно, как буферы нивелируют опоздания в выполнении работ.
Этот новый прием защищает (до определенных пределов) критическую цепь от потенциальных задержек, вызванных нарушениями сроков на сливающихся с ней путях. Он также позволяет оценивать состояние дел для сливающихся путей, сохраняя в центре внимания критическую цепь.
Многие опытные руководители проектов путают понятия «буфер на слияние путей» и «временной резерв проекта». Это разные вещи. Размер буфера определяется величиной отклонений в цепочке операций, предшествующих буферу. Таким образом, размер его зависит от вариабельности в выполнении работ. Добавление буфера правильного размера может вызвать появление «просветов» в критической цепи.
Временной резерв — результат вычислений при построении сетевой диаграммы проекта с использованием четко заданных длительностей каждой операции. Никакая вариабельность в расчет не принимается. Последовательность работ, приблизительно равная по длительности критическому пути, имеет практически нулевой запас, хотя по сравнению с другими цепочками ей-то как раз, может быть, и нужен самый большой резерв. Мысль о том, что временной резерв способен защитить проект от эффекта фильтра при слиянии путей, ошибочна в самом своем основании.
Важнейшая составляющая проджект-менеджмента, которую чаще всего пытаются оптимизировать, — это оценка длительности каждой отдельной операции проекта. Если руководство оценивает исполнителя по тому, выполнил ли он свое задание в строго оговоренный срок (оптимальное поведение отдельного элемента), как это сказывается на времени выполнения проекта в целом (оптимальном состоянии системы)?
В планах проектов, управляемых методом критической цепи, приводятся только даты начала цепочек работ и дата окончания буфера проекта. В остальном же даны приблизительные даты начала работ и оценочная длительность каждой. Менеджеры, управляющие своим проектом по методу критической цепи, не критикуют исполнителей, нарушивших сроки, если те, во-первых, принялись за работу, как только получили результаты предыдущего этапа; во-вторых, 100% времени уделяли одному заданию (не допускали «многозадачности»); в-третьих, сразу же по завершении работы передали результаты на следующий этап. Руководители проектов, использующие ССРМ, готовы к тому, что 50% работ будут идти с опозданием.