Войны брендов
Шрифт:
Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои «мысли вслух», проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице-президент John Hancock, обладает
Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.
Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.
Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в «Войнах брендов» идеи.
Дэвид Д'Алессандро
Правило 1
Это торговая марка, дурачок
Введение
На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: «Это экономика, дурачок».
Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К.Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: «Это торговая марка, дурачок».
Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний — теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.
Когда самоуверенность была нормой
Самый невероятный пример самоуверенности в отношении торговой марки из всех, о которых я знаю, имел место в Citibank, в котором я проработал семь или восемь сюрреалистичных месяцев в конце 1970-х гг. Конечно, сегодня Citigroup является одной из крупнейших и лучших в мире финансовых компаний. Но тридцать лет назад это был «всего лишь» один из лучших в мире банков. Правда, за исключением подразделения, в котором мне довелось служить, — оно чрезвычайно напоминало сумасшедший дом.
У кого-то из наших сотрудников родилась «блестящая» идея: поскольку Citibank есть Citibank, все остальные менее крупные банки и кредитные союзы США будут с готовностью ему подражать. Группа специально нанятых «гениев» ударилась в размышления о том, что бы такое Citibank мог продавать другим американским банкам: компьютерные системы, пленки для обучения кассиров, готовые кредитные программы и т. п.
Ни один товар не казался слишком мелким или тривиальным. Наши боссы говорили: «Мы заказываем для банка рождественские календари, а ведь знаете, их можно продавать». Как будто какой-нибудь Wachovia Bank встанет в очередь
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: «Существуют некоторые ограничения», «Возможности продукта небеспредельны» и «Происходит отставание по времени».
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: «Поставьте чашку».
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая «пеону», что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличии профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: «Мы — Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте».
Иначе говоря, поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника: мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы — Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.