Время. Большая книга тайм-менеджмента
Шрифт:
Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д1 по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д2): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация – это такое различие в данных, которое ведет к различию,
Приложим этот подход к созданию личной системы анализа результативности. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.
На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 => Д2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.
После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д2 => Д1, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок – точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.
Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).
Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать справа налево – от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к коллективу», Д1 = «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. – можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.
Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д2), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.
Стоит заметить, что все сказанное об учете времени приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется аналогично.
Как выглядит личная система аналитики в итоге
Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени.
Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого отмечается в конце дня. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – делаются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т. п.).
В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на будущее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются.
Теперь директор корпорации «Я» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения
ТМ-ОПЫТ
Тайм-менеджерские ритуалы
Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования»
Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Время»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучиваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели.
Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хозяйка знает, что успех блюда во многом зависит от небольших и зачастую секретных составляющих. Мой совсем не секретный ингредиент – это интерактив.
Например, на одной из первых встреч ТМ-клуба мы задались вопросом, как долго длится одна минута. Все участники закрыли глаза, заиграла музыка, и каждый участник должен был открыть глаза в тот момент, когда, по его мнению, прошла минута. Мы договорились, что не будем считать про себя секунды, мы постараемся почувствовать время. В итоге все открывали глаза и видели на экране, сколько прошло секунд. Оказалось, что у кого-то минута длилась 40 секунд, у кого-то даже 30, а кого-то пришлось ждать почти 100 секунд. Упражнение вместе с этапом подготовки к нему длилось буквально несколько минут, а эффект от него сохранился на всю встречу: каждому участнику было что сказать, поскольку все принимали участие, лед был растоплен, начало общению и знакомству было положено. Говорить о тайм-менеджменте, начав с такого простого, но необычного упражнения, думаю, было не так страшно.
Позаботьтесь о реквизите. Например, маленькая игрушечная лягушка, которая умещается на ладони, поможет участникам запомнить, что так называют именно небольшие неприятные дела. А если передавать реквизит по кругу так, чтобы каждый, кто берет лягушку в руки, привел пример своей реальной «лягушки», то вы приучите участников к данному сценарию коммуникации на встречах клубов. И еще приятный бонус: реквизит, как правило, не оставляет участников равнодушными, и высказываются все, даже не самые словоохотливые. Слоны, лягушки, таймеры, будильники, сыр – возможности ТМ-реквизитов ограничиваются только фантазией ведущего.
Когда я готовилась к встрече, посвященной рутинам и ритуалам, то подумала, что было бы странно говорить о ритуалах и ни один не провести прямо среди участников клуба. И мы провели: в процессе обсуждения ритуалов каждый сидящий за столом записывал наиболее понравившиеся идеи на специальные листочки и складывал их в подготовленную коробочку. А в финальной части встречи мы провели ТМ-лотерею ритуалов: после заполнения анкеты участник вытягивал свой билет и озвучивал выпавший ему ритуал. Так мы собрали копилку идей ТМ-ритуалов, а кому-то это помогло сформулировать посильную для себя договоренность.
У нас в клубе мы завершаем встречу «подсказками ТМ-вселенной». Например, лотереей с советами из ежедневника по методу Глеба Архангельского. Заранее выписанные советы складывались в специальную коробочку. Участник после заполнения анкеты менял свой опросник на возможность вытянуть лотерейный билетик с советом. Причем советы мы подбирали по теме встречи: об организации отдыха, о борьбе с «лягушками», о планировании дня и т. д. В течение второго тематического года мы искали ТМ-подсказки на страницах книг, которые рекомендует Глеб Архангельский в каждом обучающем видео. Книга может быть и в электронном виде. Достаточно, например, «найти на 33-й странице 5-ю строчку сверху». А дальше пусть каждый участник интерпретирует услышанное. Практика показывает, что ТМ-вселенная знает, какие подсказки кому из нас посылать. Магия Лиги «Время» – не иначе.
Клуб – это особое сообщество, особая атмосфера. И атмосферу эту нужно регулярно подпитывать. С этой задачей отлично справляются различные ТМ-события. У нас это ежегодный летний пикник, особые клубные даты, новогодний аукцион ТМ-достижений. Например, на новогодний ТМ-аукцион каждый участник готовит свой подарок. И все подарки – это лоты аукциона. Чтобы приобрести лот, нужно поделиться своими ТМ-достижениями за прошедший год. Ну а клуб решает, продано или нет.
Часть II
Принятие решений: система персонального стратегического планирования
Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и дурные поступки, немалую – на безделье и почти всю жизнь – не на те дела, что нужно.
Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества
Почему люди не успевают и что с этим делать?
Что нужно, чтобы достигнуть успеха? Само слово «успех» показывает – для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке становится труднее и труднее.
Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, «нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте».